三年前，我从一个媒体行业的创业者，跳转到了软件行业，做了一个产品经理；在这三年多的时间里，我已经无法理清自己的头绪做一个总结，如果非要我概括性的说一下的，我只能用纷纷扰扰来形容这段时光；或许我的这三年经历对于大家来说只是沧海一粟，但或许能够带给你一点启示；为那些如同我一般在人生道路上不悔追求人格独立的朋友一点有价值的参考。
一个半成品的项目
先说说产品吧，在我进入這个项目的时候，這个东西或许还不能称之为“产品”；因为它连可靠工作都无法做到，更不要说逻辑混乱的功能结构了；但和那些以商务为主导的项目一样，鸭子已经上架了，不赶不行；进入项目就面临了本省区域32家实施单位的整体上线工作，还有试点单位的问题解决，我甚至还来不及弄明白基础的业务需求和对应的解决方案思路；這点请不要怀疑，這个项目的特殊性造成了复杂度不亚于一个支付宝的结算系统，其中涉及银行以及实施单位的业务特殊性是常人无法理解的。简单来说，项目是服务于国家某特殊单位特殊资金的内外结算及内部销售业务的后台产品。
开始就分家
在商务的压力下，虽然产品还不完善但必须强行实施，也许项目负责人都指望在实施过程中完善产品，或者实施完毕后在持续完善产品，因为以前的项目都是這样干的，他们并没觉得有任何问题。因此本省业务完成实施后，问题层出不穷，很多地方上单位直接打电话给开发人员解决问题，开发人员在這个过程中发现了自己很多自己埋的大坑，根本无法解决，只有通过一条SQL刷进数据库，暂时性解决问题，掩盖系统本身的漏洞；而這个时候项目负责人忙于商务资金以及项目分家的事情，无暇顾及产品研发，加上开发本身人员就严重不足，造成根本无法有效的解决问题，最终项目分裂成两家公司，原来的公司延续本省的业务，新公司放弃本省收益，将项目的所有权拿到手里，目标是拓展省外业务，而我来到了新的公司。
让产品经理痛苦的过程
分家之后，新公司无需再服务本省客户单位，这段时间商务也忙于拓展省外市场，留给了我宝贵的产品重置机遇；为什么要重置？首先产品依托于某家国有银行的机构业务，其设计的资金流转体系混乱，造成资金账目混乱，本省试点单位一直无法完成银行对账工作；其次功能设计毫无章法，菜单乱七八糟，业务特征不明显且没有关联性，更可怕的时根本不能保障能够正常工作；最后项目相关原则边界不清，业务操作也没有清晰反馈，进一步造成了项目的混乱程度。
针对上面三个方面的问题，我设定了第一阶段的目标：
- 重新设计资金流转体系，明确资金流转原则和边界体系，从而构建可行的资金体系基础
- 重构产品结构，严格按照业务特征设计清晰明确的业务功能体系
- 简化业务流程，在满足需求的同时做到系统性可控
其实第三点属于系统原则问题，它需要有一个具有产品意识的人来做整体把控；因为以前這个项目没有任何产品负责人，所有的功能都是由开发拍脑瓜决定的，一般由商务告诉开发需要一个什么功能，然后开发就按自己的想象直接码上代码马上发布到线上。从這里大家都应该看得出来，這个项目不单单是产品的问题，还有自身管理的问题，没有任何从需求调研分析、功能设计到开发完成之后的测试、反馈机制。
我意识到這一点之后，跟其他负责人谈过這个话题，因为我们本来就没几个人基本上就三个，一个负责业务系统开发，一个负责银行相关功能开发，一个负责终端安卓的开发；从管理的角度来说不需要太复杂的管理制度，所以我建议实行灵活明确的管理机制，明确基本职权和对接流程即可；但我的建议并没有得到其它管理人员的认同；当时的我过于乐观，想着没有足够赋权也可以靠着自己的努力达到目标。
那一刻开始，我埋头开始全新系统的设计；
- 首先通过无数次争论，得到了一个基本可行的资金流转体系，這个体系可以满足我对于业务管理的设想，但还不足够简化，预计到以后实施过程中，会造成实施单位财务部门严重的反弹，但这已经是能争取到的最好结果了。
- 其次是对业务系统的全新改造，我设计了一个全新的功能【资金任务】将内部资金存取款操作分为提交与审核两个步骤，让所有资金业务操作都清晰明确的得到了体现，从而完全避免了以前本省实施时操作人员不知道自己做的有没有成功，是否重复的疑问；
- 重新设计的还有业务功能，提交任务的步骤明确三步，每一步都尽量简单且有清晰反馈
- 规范了统一标准，为以后大范围实施明确边界原则，比如统一资金业务类型字典、明确零库存销售模式、明确人员信息来源接口标准、设计特殊性资金及销售规则自定义功能、设计快捷方便的自定义报表功能。
设计這些是一个极端痛苦的过程，这种极端痛苦来自于各个方面，开发的不理解不算什么，真的，最大的痛苦来自于创业伙伴的不理解，先是商务强势插手具体工作，造成开发不知道听谁的；还有一直负责开发管理的伙伴忙于公司其它事物，无法顾及开发管理工作，且时不时还要在不了解情况的前提下，做一些无谓的决定，这些都进一步加剧了公司的整个产品开发的混乱，项目只能小修小补，一直无法进入实质性的重置工作，最终他们找来了一个以前在某国有三产单位的技术总监，这位所谓的技术总监因在原有公司得不到想要的总监职位所以辞职，他来到公司的第一天就大谈阔谈自己的想法，这让我觉得他是一个不够落地的人，或许這么说太过客气，应该说这人除了有一点技术能力之外有点不着边际，这可能就是他在原有公司无法得到晋升的原因吧。
事后也证实了我的想法，正式来到公司后，他撇开我单独提出一个所有业务流程，甚至于提出KPI考核标准；当然我是不反对规范开发流程制定考核标准的，但一个仅仅有四五人的团队，你需要一个大公司的标准流程吗？这是我的疑问，还有更加离谱的，流程的基本原则大家都知道，开发需要按照产品的设计来开发产品，你开发可以提出意见，但最终需要以产品为主；而他提出的流程反客为主，开发可以完全否定产品，而造成的后果却要产品自己承担，这已经完全违背了常识；按照他的安排，产品甚至失去了存在意义，这也是国有单位出来人的通病，這个通病让我们在两个医疗行业的项目上吃了亏。
商务迟迟无法确定省外的合同，公司资金捉襟见肘，除了不断请投资人帮忙之外，我们还接了两个医疗行业的项目，因为甲方在深圳，所以我和技术总监两个人前往深圳做前期沟通调研，這个过程很不愉快，先是拉着客户胡吹海吹，让我完全没找到时间机会沟通具体需求，后来当着客户面说這个需求没什么可了解的；为了项目，我暂时忍住火气努力把工作做到最好；总之這个人让我了解到他完全无法与人合作，好在最终合同还是敲定了，除了开发费用以外还明确了项目后续合作事宜，算是不错的结果；但事情还没完，进入实质开发阶段后，他不断跳出需求文档直接跟客户说一些不切实际的设想，并跳过我直接安排开发，而其它人对此不置可否，事情在我看来已经到了不可挽回的地步，为了避免背锅，我明确告诉其他人我放弃管理这两个医疗项目，专注于公司核心项目的设计。
事情果然如我预料般发展，两个医疗项目没有得到善终，其中一家甚至扬言要告我们，主因就是没有兑现承诺，而另外一家，直接自己组建了开发团队接受整个项目的开发，所有后续合作也再没有后续了。
這个时候商务终于有那么一点眉目了，北方某人口大省的一家厅级单位对我们项目表现出了兴趣，为了加快进程，我们将整个项目开发组拉到了北方，在一个雾霾严重的城市待了两个月，最后这家单位虽然没有实施，但乘着這个机会，我将我设计的产品推进到了实质性开发的阶段，过程艰苦难以言表，我甚至与所有核心人员都出现了争吵，最终我还是得到了一个我设想的基础版本，這个版本的实现，为未来的大范围实施奠定了坚实的基础。
再回头说说這个项目吧，针对客户是国有特殊单位，这种单位的特殊性决定了其项目的确定核心是关系，而我们发展省外业务的依托就是某国家局级单位退休局长，聘为我们公司的顾问，每个外省得牵线都得益于这位老头的电话，而单位的特殊性造成的封闭性，就算有了顾问的引荐也不一定能够确定项目合同，要综合各方因素，打好各层级关系，这就是商务为何没有确定合同的主要原因。
恰逢项目单位的全国性大会在本省召开，加上顾问的引荐，北方某大省处级领导和分行的领导一同前往本省考察项目，过程不想再表，总之好酒喝了不少，行程跨越近千公里，达成了基本意向，這个省份也是我们目前唯一除本省外第一个全区域上线的省份，入款也占了公司入款的80%以上，其它零散的单位基本入不敷出的境地，后续加上西北某省，以及国家部级直属单位的业务为公司带来了些许希望。
在基础版本之后，产品工作因为无法得到公司支持而停歇，先是将招来的产品经理强行转岗去干了行政，再因为人员缺乏我带队去了北方省份实施，这一来一去，全年的行程都几万公里，实施工作也因为银行开户问题拖了一年有余，這段时间产品没有任何大的改进，都属于小的修补，仿佛又回到了最初的状态。
去年底，商务谈了深创投的融资意向，在开完一个刻意对外的年会之后，拟签一个投资框架协议；两个核心成员将我排除在股份协议之外，至此已经明确，三年的付出无非和打工无异，不要谈你借给公司的钱，不要谈你为公司的付出，认为你行时怎么都行，认为你不行时怎么都不行；这就是一个传统软件公司，商务主导，价值观与互联网精神沾不上关系，最后就算抛弃你也不带一丝犹豫的。
最后，我想告诉你们的事
- 开始之前就要明确自己的地位和分工职权
- 不要借钱给公司，要借也必须有协议写清怎么个还法
- 产品经理要创业，一定要由自己主导项目（切记）
- 如果你是打工的产品经理，那无需去主导，老板让怎么干就怎么干，不要争论，再技术性的争论都会造成你在职场的被动
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