问：赵老师，很多时候团队讨论，总是不能产出有效的成果。感觉大家没办法跳出原来的思维框架，很多事都在原地绕圈子，来回抬杠。我都替他们着急。
可我知道引导者是中立的，不能随意发表自己的意见，如果我过去有一些经验的话，能否发表一下个人观点呢；
“引导者是中立的，他们只对流程负责，而不对内容负责。”这个观点是引导者在学习之初，就被灌输给我们的。
理论上讲，这些观点没有错误，因为引导者的职责，就是帮助团队成员跨越障碍，达成共识。然而，在纷繁复杂的实际项目场景中，我们往往面临着比理论更为棘手的挑战。
道理很简单，表面上波澜不惊的会议背后，发起人、组织者、参与者一定各自都有其目的。
比如，发起人可能希望通过引导者的专业组织，帮助参与者打开视野，了解类似问题的处理方式，促动参与者积极思考，达成共识做出承诺；发起人即关心结果也不太关心结果，因为在他们看来结果实际上是已经确定了的，只是需要给大家一个发表意见的场合。
对于组织者来讲，他们对风险和效果更加关注，更关注你会用什么样的流程、工具，可能带来的风险有哪些，领导关注的维度在你的设计中，有没有被关注到；
至于参与者，他们实际上往往是事件的利益相关者，他们代表的不仅仅是自身利益，还关系所代表部门的利益。因此，每位参与者状态和诉求都有较大差异；
正因如此，我们才会经常听到甲方在项目上的诉求，包括但不限于以下内容：
.帮助我们的干部提升一下视野和格局；
.给我们介绍一个相关企业的案例，以便于我们的干部扩充思维；
.您要帮我们评估一下，他们讨论出来的质量怎么样？
.从您的经验角度，帮我们分析该一下问题的建议？
你会发现，作为一名引导者，很多时候你无法完成客户的要求。这就要求我们要适时转换角色，才能够达成客户的诉求。于是，我们经常需要转换身份。正如我在现场所说：“为了更好地达成现在请允许我摘下“引导者”的帽子，以一位咨询顾问的身份，为团队进行分享、建议”。
举个最常见的跨部门协同的例子：两个部门经理关于提升服务满意度的工作坊
销售部经理：我们在过去的三个月里，每天都很努力地为客户提供服务。原来我们每天夕会都会总结今天服务的问题，我们决定从下周一开始，每天早上朝会和销售人员强调客户服务的重要性；
客服部经理：但厂家对我们做的客户满意度调查结果评价并不高，虽然我们有所提升，但离厂家客户的要求还有很长的一段路要走；我希望你们的朝会能够有的放矢，而不是讲大道理；
销售部经理：我们都是用你们给的案例，我觉得你们部门来人参加是最好的。
客服部经理：朝会是你们自己的事，我可以再多给你们一些培训，会议方面我们的人手也不够，不可能专门参加你们的会......
销售部经理：那你们也不能只提要求，不做支持吧。
谈话越来越僵，会议室的火药味也越来越浓......
引导者（适时干预）：刚才大家谈的内容，我都已经听到了。我想我们刚才谈了几种可能性，我想先把引导者的角色暂时停下来，从我的经验提出一点建议，供大家参考………….
引导者在角色转换的过程中需要注意的是：
1.转换角色前要先评估团队在讨论中，是否忽略了一些细节，而这些细节内容对共识决策产生重要影响，并评估引导者角色转换的必要性；
2.向大家说明你的角色将发生转换时，要非常清晰地向大家表示，你所提出的思路只是一个参考性的解决方案。是否采纳由团队最后来决策；
3.当你的想法表达结束后，如果参与者并没有受到太多影响，仍按照过往的想法做出决策，我们要尊重团队的决议。
有经验的引导者会在中立引导与适时介入之间，找到一种微妙的平衡。
这既需要引导者具备丰富的经验和敏锐的洞察力，也需要他们拥有对团队需求和决策的深刻理解与尊重。只有这样，引导者才能在团队协作与决策过程中发挥最大的价值，推动团队向着共同的目标稳步前进。（全文完）
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