天花板的出现，表示发展已经到了顶峰的最高点，预示着开始走下坡路。任何组织和个人的发展，在经过启动、发展期后，资源配置模式会支撑组织或个人一直走到高峰的顶端。当这种模式的能力发挥出最大的效应后，就会开始出现后继无力的现象。发展也跟着开始走下坡路，进入衰退期。衰退期是一个可以进行调控的阶段，可以通过方法将衰退线尽量的调平，不至于太过陡峭，从高峰短期内跌落到谷底。
无论是个人，还是组织的发展过程，都会面临这种从启动、上升、繁荣、到衰退的生命周期。基本上这是一种规律，是不可避免的，他和人的生命周期紧密相连。
其实从达到或者未到高峰期时，组织或个体就面临两个方向的选择，一个就是进行改革、改变，重新构建资源配置的模式。如无法推进改革，就要减缓衰退的速度，尽可能的发挥旧模式的潜能，能榨出多少油就榨多少油，直至完全退出为止。
组织改革是一个大课题，更是一个高风险、高难度的事情。个人的改变、职业生涯重新规划、转行等同样是高风险的事情，与改革性质相当。改革者是要拼命的，就算成功也未必能保住自己的身家性命。中国历史上最成功而又得到善终的，就在只有当代的总设计师一人而已。无论是商鞅、王莽、张居正、王安石、李鸿章等，都没有什么好的结果。所以，改革不在我们今天讨论的范畴。我们今天主要讲怎么苟延残喘，怎么让一个组织或个体，死的慢一点，死得有尊严一点。现在看看怎么去管理衰退期的组织，怎么可以延缓衰退速度。一样也可以嫁接到怎么管理个人职业生涯的衰退，突破个人的天花板。（以下不讲个人，其实原理一样，大家各自体会）
一、查漏补缺，稳住现有的重点业务；一般来说，企业到了衰退期，首先是发展速度降低，然后出现负增长。这个时候肯定是主要业务出现强有力的竞争者，或者是出现了代替品。所以，重中之重，就是要延长低速发展时期，推迟进入负增长期的时间。
首先，找到唯一真正核心的业务，也就是支持企业生存的主要业务，将所有非核心业务全部处理，不再保留任何干扰核心业务的内容。成为一个单一的、简单的公司。
其次，首先要节流，减少只投入不产生效益的项目和业务，在清理掉非核心业务后，我们要减少支出，无论是冻结投资、冻结人员招聘和工资绩效、冻结所有对外开支，确保支出不会提高。
然后，找到支持核心业务的核心能力，将所有现成的资源全部调配支持这个核心能力，不要让核心能力过快衰退，影响核心业务，导致衰退加速。保住核心能力，就等于保住了核心业务，有了核心业务就可能维持企业运营更长时间。
二、稳住现金流，现金流是企业的生命力，是血液，如果不能保持正常的血液循环，离死就不远了。现在流的稳定有几个关键要素，第一，开源节流，减少任何不必要的开支和投资，同时维持良好的信誉和业务单位的信心。特别是银行方面的信心，更是保障现金流稳定的关键，一旦因为信誉问题，导致银行抽贷，现金流断裂是最快发生的事情。第二，降低库存和待收款、待付款项的金额；库存对于制造业企业来说，是最大的隐患，最容易出问题的地方。降低待收款是很正常的想法，但为什么代付款也要降低？因为这是维系资金流和信誉的关键。待付款主要对象是供应商，这个群体是企业最大的支持者，如果能在支付方面树立信心，那么，企业的运营将会更有保障。原材料配件等的质量、供应准确率、业务和技术的支持力度等，都会获得更好的结果。这是维持低增长企业必须要坚持的事情。第三，通过减少非核心业务、减轻资产、出售固定资产等手段，降低负债率和管理费用。负债除了加重企业负担外，最大隐患就是引发资金链危机，冲击正常的经营现金流。如果无法降低，也要想办法将短期债务转化为长期债务。才能有效的消除负债率的风险。
三、改良渠道和产品，这是稳定的经营管理、资金链等问题后，要重点解决的业务和产品的主要问题。因为只有产品和销售业务保持正常，企业才有基础正常经营下去，才有机会减缓衰退速度，达成最初制定的目标。
改良渠道，不是颠覆渠道，是在现有的业务渠道上进行一些小修小补的改良。主要目的是不让渠道过快老化，成为率先衰退的因素。改良从几个方面入手，一个提高渠道的信息效率，加强与渠道各环节的沟通，包括渠道会议、订货会、渠道交流学习、建立主要负责人与主要渠道节点的直接联系机制、定期走访渠道等，其次，提高服务效率，因为有了信息交流才改善，问题可以得到更快的反映。所以服务的效率也提高，有问题及时解决。然后，提高产品流通的效率，包括物流、仓储、配送等环节，都要进行梳理，简化流程、加强监控、或外包给专业的物流公司，提高整体的物流效率。不要让产品死在配送的路上。
产品改良也是要遵循同样的思路，不是做颠覆性的产品，不是研发新的产品，不是上新产品，而是将现有的产品不断小步完善和改良。比如产品的质量一直都挺好的，那么就通过小的改良，让产品的质量更好，以前用十年，改良后可以用十一年。或者以前可以在家里用，现在改良一下，可以在办公室用。以前是老人用，现在改良一下，中年人也可以用。这就是改良，不是颠覆。只有这种改良才是符合企业现状的方法，一旦创新、一段研发新产品上市，那么上面所做的所有事情都是错误的，企业的风险就会无限扩大，一夜之间倒闭的可能性大增，这是改革者要做的，不是首相人格的人要做的。
首相就是要协调各方，尽力维持组织的运作，不要让大的风险出现，将一些小的风险解决掉。然后通过持续的、小步伐的改良，让组织继续发挥功能，为社会提供服务。
激进或不作为，是管理衰退组织最常见的问题。在需要稳定时候激进，在需要积极的时候不作为，这样只会加快衰退的速度，而不是有力减缓衰退。大病久病用猛药或不用药都是不可取的，只有组织坚持稳定、持续经营，才有可能找到稳妥的机会实现逆转。只有先生存下来，才能考虑改变和发展的问题。所以，衰退管理，是一个积极而不激进、稳定而不停止的管理理念。也就是说，稳住了，机会就可能会出现了。
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