1．选择问题：
2015年过去大半，有的公司中药业绩同期进度滞后，除了目标本身、市场环境等客观原因外，团队能力不足是重要原因，团队成员不给力，出现个人能力不够、缺乏工作激情、无法产生业绩、流失率偏高等现象，打造高绩效团队迫在眉睫，可是该如何入手呢？高绩效组织的“三力”模型告诉我们，必须提升团队能力、动力及合力的问题，因此我选择从人才的招募、培养与激励入手开展行动学习项目。
项目周期半年，其中项目团队组建、结构化知识导入及群策群力工作坊共计时2天半，行动计划的实施与月度复盘持续6个月，最后进行项目总结。
项目过程中准备的道具主要包括：彩笔（24色/盒）4盒、大白纸（0.8m*1.2m）60张、黄纸贴1000张（A5纸大小）、计时器1个。
2．组建团队：
各区域公司中药部分布在全国各地，日常实施大区管理，因此项目小组也按大区进行划分，总指挥由中药公司商业事业部总监担任，督导小组成员履行桌促动师及行动计划督导与复盘的职责。
行动学习过程中，促动师的职责分别为：
（1） 设定时间和任务
（2） 组织讨论引导
（3） 平衡小组的能量
（4） 提出有效的问题
（5） 保持目的始终居首要位置
小组成员的主要职责分别为：
（1） 自主管理各自的小组
（2） 提供信息，分析信息
（3） 对信息赋予意义
（4） 未来景象设想
（5） 行动步骤设计
为了增加项目的趣味性，我提前给各小组分别命名为“胡巴组”、“大圣组”、“机器猫组”、“金刚组”，给每个成员进行了从1-10的编号。同时，组织各小组推选组长，小组成员共同描述愿景，即达成目标后的庆功会的场景。这种形式对很多参与人员来说是第一次，大家热情高涨，讨论非常激烈15分种后，各小组画出了庆功会的场景，有的是出国旅游、有的是庆功宴、有的是登泰山等，并分别进行了展示。（图3小组愿景展示）
3．行动学习动员：
由项目总指挥进行项目动员，针对目前各公司中药团队管理中存在的突出问题以及这些问题对销售业绩的影响进行了分析，要求大家重视高绩效团队的建设，并提出行动学习是非常好的在实战中解决具体问题，同时能提升管理者的团队管理能力的学习方式，要求大家全身心的参与，毫无保留、积极探讨，严格执行行动计划，保证项目效果。（图4 项目总指挥做项目动员）
4．问题背景介绍
项目启动前，我开展了区域公司中药部“打造高绩效团队”行动学习项目调研，并统计分析了调研结果，提炼出“高绩效团队建设”的现状。
4.1人员结构现状：
（1）区域公司人员团队的年轻化趋势越来越明显，90后员工、1-3年司龄的员工将成为管理的重要对象；
（2）区域公司人员团队的高学历和专业性趋势越来越明显；
4.2 人员选拔困惑与现状
（1）无完善的岗位评价导致招聘人才的标准缺乏依据；
（2）用人标准的差异性大
（3）招聘人才渠道单一
（4）招聘工具及手段缺乏
（5）人力资源部提供的候选人达不到标准
4.3 人员培育的现状
（1）从培训周期来看，4周进行一次的占比最大，即至少每月会组织员工进行培训；
（2）从培训内容来看，业务知识、产品知识和营销政策、流程制度为最主要的培训重点，同时针对内容不明确的其他培训占比22.14%，占比较大，基本都是基于基础层面的培训，对于沟通技巧、营销技巧等目前只有少数公司涉及；
（3）需要培训的内容太多，未形成有效的培训体系；
（4）培养模式单一，主要以老员工带新员工的模式；
（5）核心人才培养计划力量薄弱，未建立人才梯队建设，后备人员、骨干人员难保留。
4.4 人员流失与激励现状
（1）个人没有发展空间、个人收入低于预期、地域因素（回家发展）、不胜任淘汰成为员工离职的四大原因；
（2）个人发展原因成为员工离职的主要原因，主要是受到发展平台、发展空间的限制；
（3）同时员工收入低于预期，老员工的待遇保障不稳定，容易受外部竞争对手的薪资吸引，新员工因业务能力较弱，整体收入持续不高而离职
（4）考核指标如何制定是为合理，考核指标过多，员工无法把握重点；
（5）激励手段单一，以绩效奖金为主， 以物质激励为主，造成员工为物质干活；
（6）动力不够，激励效果不佳，激励后员工积极性持续性差。
5．结构化知识导入
针对项目成员普遍反应的高绩效团队建设共性问题，需要进行学习的专业知识主要有三个方面：人才甄选、员工培育与员工激励，因此，专门设计了9个小时的培训课程。（图5结构化知识导入）
5.1人才甄选方面，主要涵盖知识：
（1）如何拟定选人的标准，制定目标岗位的胜任力素质；
（2）如何判断候选人是否符合胜任力标准；
（3）面试6大提问技巧。
5.2 员工培育方面，主要涵盖知识：
（1）优秀员工的三大特质；
（2）培育优秀员工的三大前提；
（3）培育员工的三项技能：让员工有意愿、长技能、能协作。
5.3 员工激励方面，主要引进了目前最新的激励理论：驱动力。
（1）传统2.0驱动力必须向3.0驱动力升级；
（2）内驱力的含义与工作流程；
（3）激发员工内在驱动力的三个方面：赋予工作意义或目的、追求专精、给予更多自主权。
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