谈创始人应如何走心地对待核心员工？

当我写下这个题目，我的心情是复杂的、纠结的，略带失望的，因为我就是那个“不被走心”对待的员工。我目前正在一个初创的洗衣O2O项目负责运营策划，是一家传统洗衣企业的转型之作，但关于传统企业的转型之困到底有多难，这回我算是感受深刻，搞得自己灰头土脸了。

当然，我在简书写下这些，并不是意在诋毁我的项目人或者项目本身，我只是从个人角度来谈一谈——在创业初期，作为创始人应该如何更人性化的对待员工，尤其是第一批核心员工。如此，才能让员工感受到更多的归属感和安全感，这不是指项目和行业本身，而是创始人和团队本身。万事以人为本，有人的地方，才有路。除了不忘初心，还要顾念旧人，才能有始有终。不然，团队中途裂解、员工出走、项目终止，也是也不过家常便饭，不过尔尔。

第一，关于招募第一批人：画饼，洗脑，讲故事。

对于创始人来讲，这是个关键的技能。虽说在各种求爷爷姑奶奶的融资场景中，这个方法略显旁门左道，但对于第一批核心员工来讲，这却是“入我相思门”的“灵丹”。摊大饼，是每一个创始人与项目生来共有的技能，他需要创造创造一个气壮山河、荡气回肠的场景，这是一幅“我自狂生笑，扬眉剑出鞘；剑出东南，以我为尊”的宏图愿景。首先，这是他对自己事业追求的承诺，也是誓言。宗教上讲，这是给自己找的信仰；心理学上讲，这是自我催眠，也是自我洗脑。两者并无好坏，能用便可。其次，在完成对自己的催眠之后，才能以身证道、才有足够的自信去给意向员工摊大饼、讲故事。不然，一个对自己项目都不自信，自己整日还忧心忡忡：诸如BAT也在做啦，某公司天使轮就解散啦，钱不够没资源好难开拓啦。这样的状态，叫人如何信服？

在我来讲，在项目负责人面试我的时候，我还是比较自信的，负责人对我也很满意。一是基于我的专业出身是营销策划，二是我对于互联网和科技一直关注颇深，所以在交谈中我的观点都比较契合当下互联网创业的潮流。但是，就我感觉来讲，这次负责人面试我时给我画的大饼，是七零八碎的、色香味也不全。总之，我没啥食欲，也没啥兴趣。但最后我还是留下了，根本原因是我刚从搜房出来有一段时间没工作了，而且也接近年底了，工作不好找，所以我屈服了。当然，我也不排除他画的饼有一些轮廓是符合我的设想的。

我需要工作和钱，对这项目还有点幻想前景。

所以我就无耻地把大饼补画完了，料想暂时充充饥也好。

第二、明确价值和利益：薪资、分成、股权激励。

在认可了这块饼的味道之后，他们才会有加入的可能。不管是对于有项目经验的人还是毫无经验的人来讲，既然你想要他们加入你的创始团队，必然意味着你的项目或者你人本身至少有一点是足以吸引他们的，而且这一点的强度必须达到让他们放弃此前的工作或事业。也就是说，他们为此付出的机会成本是值得的，获得的边际收益也是更高的。人的本性都是趋利避害的，这点毋庸置疑，更不要大肆赞扬宏图霸业，贬低员工对基础生活的诉求，从而质疑员工的用心和态度。不难听的讲，这不非人道的做法。

其一，创始人不能用对付投资人和客户的那套忽悠大法去忽悠员工，这么做的创始人就是傻逼。很明显的就是，你都需要投资人和客户的银子，急功近利的你大可各种无底线忽悠各种天花乱坠各种地涌金莲，反正等他们买完单就好了。但是核心员工不一样，他们与你一同奋战一同加班一同吃盒饭的同盟者，你需要用一种更“走心”的方法去对待之，而不是简单粗暴的放任自流或者直接让投资人插手代管。那怎么才算是走心呢？

其二，所谓走心，第一件事就是员工利益，最基础的薪资、提成，以及项目分成、股权激励等等。这一点，对于大多普通人来讲，这是他们追随你的第一要素。人为财死，鸟为食亡，这没什么可争议的，只是创始人要以一种平常心去处理这件事，需要严肃、明确、清晰的表达员工利益，合同试用、薪资待遇、考核标准等，都需要切实去量化和实施。能数出来的才是实在，能拿到手的才是真相。这并不能讲员工财迷心窍，也不能讲他们没有理想，甚至是自私自利不为公司考量——你需要理解的是员工也是人，他也有家庭，也要吃饭买菜的；你需要明白的是，买东西是一分钱一分货，请人干活也是一个道理。

我所在的项目，办公室在一个科技公司内，空中花园、LOFT办公、弹性工作、双休六小时，开始的时候似乎一切都看起来是那么美好——直到我发现了一纸协议。大概意思是，这个项目是由这个科技公司托管运营的，三方合作，一是洗衣工厂的投资、二是科技公司的技术支持、三是项目负责人的市场运营。这不是问题，这种合作模式很常见，只是三方的磨合和进度实在令人困扰和担忧。首先是洗衣工厂那陈旧的工作方式和令人抓狂的审批流程，买只笔都要各种表格和发票，我只好自己带了，就别说其他活动预算了，导致项目进度停滞不前。其次，是项目负责人和科技公司之间的合作，听说他们以前合作过项目，但我实在看不出他们的默契到底在哪里， 不仅开发进度慢，连开发出来的系统也是半吊子的货，下单收单查单都不好用。最后的关键是，在那一纸协议里，我们几个员工的工资是由洗衣工厂发的，上班一周后工厂来人跟我们签合同。但奇怪的是，合同里根本没提到工资的数额和发放问题，行政经理笑说到时候照发就是了。更奇怪的是，他连银行卡号都没跟我们拿，大家心下嘀咕着这是什么路数？

好，就算这还不是问题，但问题还在于：不少创始人喜欢把这部分也用“画饼讲故事”的方式在处理，这无疑是足够令人苦恼和失望的——包括发工资的问题。他会成竹在胸，一副运筹帷幄、定要决胜千里的自信嘴脸，拍肩跟你说：年底用户数达到3000，给你们发10W。到现在一个多月了，上个月工资还不见踪影，大家都嘀咕着这是怎么回事，教唆着谁去谁去问工资。后来我在微信问了负责人，他说用支付宝发；我再问几号发，就没下文了。我放下手机怎么想也不明白，阿里的支付宝什么时候开始开展工资代发的业务了，央行批准了吗，银联它愿意吗？支付宝单独上市的日子难道就要到了吗？我突然有点莫名的小兴奋。到第二天早上，负责人叫负责物流的大姐做个工资模板给他，他说拿去填了数字去审批就好了。市场妹子问几时发，他说不知道，大家相对无言，就差泪千行了，然后就没有然后了。中午吃饭，大家忍了一上午的脏话都吐到桌子上了，这里就不举例了。虽然不知道什么时候发，但却发掘了一个新问题：到底我们几个是属于哪方的员工？要说该是工厂的，也签了合同，怎么不发工资？要说是科技公司的，怎么不签合同？难道还属于负责人，所以他要用支付宝给我们发工资？

大家突然觉得：原来我们是“黑户”呢，无处归属，爱谁谁不理。

以上，是我几点经历，不敢与君共勉。

坦诚讲，我并不觉得项目负责人在这个层面上有过什么走心的路数。对于员工最关心的薪资问题，你却一拖再拖、含糊其辞还不主动解决，这一点我承认我是失望了。市场妹子讲自己并不是真的缺这点钱——当然我是奇缺——只是作为负责人你需要跟我们一个交代啊！就这样一句话含糊带过不了了之，有意思吗？所以我还是要强调，走心的核心诉求在于你能给员工什么利益，这对于投资人来讲并无二致——我赚不到钱的话那我为什么要给你投资，我是钱多咬肉还是钱多脑残吗？

初创项目有财务困难是很正常的，我们也会理解和支持，但是作为负责人你要给我们吃颗定心丸——明确、清晰的表达我们的切身利益是如何保障并将实现的？万事人为本，问题不在于项目的困难，问题在于负责人不能及时处理员工对于自己利益的怀疑，时间过长如一旦蔓延开来，会严重影响整个团队的士气。这是全然是得不偿失，作为创始人应要有这种敏感和谨慎，及时有效地处理员工的怀疑情绪。这才是走心，而不是一招画饼就想吃遍天。

一句话总结：在谈理想之前，让我们先谈生活吧。

两句话总结：生活除了诗和远方，我们还有苟且。

第三、建立项目框架：告知现状，明确目标，引导行动。

假设，我只是说假设，你觉得创始人给你画的大饼看起来味道还不错，或者他讲的故事听得你热血彭拜甚至涕泗横流，更幸运的是他还拿计算器满脸眉飞色舞煎饼带着唾沫星子地给你N+了各种薪资福利分成和股权，然后你就被洗脑了，从此有信仰了。

那到这时候，创始人应该怎么去引导员工进入鸡血状态呢？

这是一个至关重要的问题，因为你是初创项目，不管是表面上的工作氛围，还是根子里的企业文化，几乎都是白纸一张。所以创始人必须要有一种大局思维，不能一味用项目的各种名头去管束或引导员工，而是要激发员工内心的需求和人性去契合项目特点，从而激发出员工的建立在意志基础上的潜能爆发。孙子兵法说的好，攻心为上，攻城为下；老子也还说，形而上者谓之道，形而下者谓之器。你不能过好这一生，你不能创业成功，很大可能也是因为你不懂道理。

在这一点看来，我的经历可能就是反面教材了。

首先，我的项目负责人未能建立一个项目的基本框架，一个多月了，团队的一些人到现在还不知道自己应该做什么；第二，他与投资公司的沟通不顺畅，更在项目权限上受到约束，尤其财务审批非常麻烦，完全一套传统企业的做法；第三，与技术公司的负责人也沟通不畅，一个简单的微信下单平台让一个半吊子的程序员来做，一个月了就弄了个订单页面，到现在另一个验衣系统也没出来，我实在是无言以对；第四，关于薪资发放和分成一直含糊其辞，要不是几个人分别而跟他提，不知道现在他会不会做工资表，虽然到现在工资还没发，在这一点大家都好失望——我们当然有雄心壮志想把事情做成功，但你要明白我们不是合伙人，也不是你家七大姑八大婆，就算亲兄弟也要明算账吧。

不吐槽了，留点耐心给大家讲讲我的想法吧。

其一、作为创始人，应该要建立一套基本的项目框架——不必要详尽如书，因为也不能预料未来——但这个框架必须能够告诉员工甚至客户：你在做什么，你要怎么做，你要做到什么程度。画饼是讲故事，框架是讲原则，包括薪资、分成和股权。没有故事也可以融资上市，但没有原则你想都别想。

营销策划中一般提到的三原则，是指信息、目标和创意。

1、信息。

指的是市场、行业、竞争者的现状和趋势，你从这个当中发掘到了某种机会，所以你才有建立一个新模式的奇思妙想，才有启动创业项目的念头。这一步，其实解决的也是“为什么”的问题，装逼一点按照哲学的说法，这是三大基本问题中的“我从哪里来”的问题。

2、目标。

不管用的什么方法，SWOT也好、STP也好、BCG也罢，相信这个时候你已经明白自己要做什么事情了。于是，你就定下了你“威武霸气一统江湖指日可待”的霸业宏图，具体如滴滴拉屎啦、呼呼打架啦，反正你必须要让员工知道“这是个神马鬼项目”就可以啦！嗯，这是“是什么”的问题，也是“我是谁”的问题，不好意思我又装逼了。

3、创意。

好了，到这时候，知道了“为什么”和“是什么”之后，接下来就该是解决“怎么办”的问题了。这是关键一步，对于员工能否顺利进入鸡血的创业状态，这一步引导极其关键。为什么这么说呢？创业不是小孩子过家家，过家家能成开心就好，成不了就明天也就忘了。参与创业的员工如若不清楚明了自己在这块大饼中的位置和职责，那么很快这个团队就会陷入迷茫，树倒猢狲散也不过是时间问题罢了。首先，作为创始人要建立一个整个项目的战略计划，它既是你作为老大的施政纲领，也是员工的行动指南；其次，基于战略和目标，对各职能岗位分派任务和目标，它最宜建立在意一个开放、自由、活跃的沟通环境中，老大适当引导前进，员工自助协调。最后，对于创意的落地实施，创始人必须充分授权，鼓励员工大胆创新，积极试错，唯有这样才能建立员工主人翁的归属感和成绩感。然后，你才能知道你“要到哪里去”。

在这一点来讲，我所在的项目也是不够格去谈宏图霸业的。

项目负责人一副看透商业本质、深谙互联网大道的姿态，比如让我们社区里头考察业态，他去到看了几分钟就说：我已经看出问题了，你们看出来了么？然后，他就走了。问题是，事后也不交流。这是谁在闭门造车？还是说你守着自己一亩三分地，跟云南白药配方一样见不得人了?安排任务也是各种猴急，实在是急功近利，随便给我个双12思路，一天就让我做个计划出来：媒体合作、商超合作、社区推广、上线团购、公益宣传、微信推文、微信活动……我不知道他到底是给投资人逼急了，还是说自己压根是不明所以一锅粥？

好了，不吐槽了，我要听首《明天会更好》冷静下，好不容易明天休息呢。

生活不易，创业也不易。

与君共勉，我们且行且珍惜。