人们常犯的错误是关注该做什么事，而忽略了更重要的同题，即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。
记得有一次，我们一位很有才华且不断升职的高管整合了一项转型计划，以使他自己能换到另一个岗位。在他与管理委员会的一次会议上，他带着大量流程图与责任分工图，详细阐述他将负责的每个领域，解释他如何尽可能使其自动化和系统化，以做到万无一失。这是次令人印象深刻的展示，但是很快就清楚的是，他没有回答这个问题:如果事情有变或计划有变，谁将取代他的岗位，以及将会发生什谁来监督他建立的机器，深入探究其问题所在，并持续改进或决定取消?别人要获得与他同样卓越的成绩，应该具备哪些素质，也就是说，我要找什么样的人来匹配这项重要工作?到哪里去招募这样的人？
回想起来，这类间题看似显面易见，但一次又一次地，我发现人们都忽略了它们。不清楚要把事情干好需要哪些条件，不清楚你的员工是哪类人，这就好比你想操作一部机器，却不明白其部件是怎么一起运行的。
“要用比你强的人＂，我年轻时并不真正理解这句话的含义。如今经过数十年的用人、管人和裁人之后，我才明白，要真正取得成功我需要做员工的指挥，他们当中的许多人(如果不是全部的话)演奏乐器都比我强，如果我真是个伟大的指挥，我就能找到比我更强的指挥，并招募过来。我的最终目标是创建一部运转得极好的机器，我只需在一旁坐享其成。
关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，怎么强调郡不为过到最后，要做的事很简单
1、记住目标是什么。
2、把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况)，或者告诉们怎样做能够达成目标(这属于微观管理，故略逊一筹）。
3、让他们尽职尽责。
4、如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
挑选合适的人做适合的工作，是最为关键的问题。通过本文给出的4个步骤，给出了很好的解决办法。
人们往往只关注具体的事，尤其是紧急的，往往不去考量和测评人员是否适合，结果是领导不满意、下属也难受。所以需要选对人，才能办好事。
具体我们应该怎么做？
1、明确目标，确定结果。先要具体详尽的描述出你需要他完成的目标是什么？，明确关键事项的完成标志。
2、甄别人选，匹配责任。挑选基本具备此项业务素质能力的人选，明确具体责任，看是否能接受。
3、提供帮助，跟踪反馈。可以提供一些帮助，持续跟踪记录试用员工后续表现。
4、客观测评，优胜略汰。根据完成的进度或者结果双向反馈，淘汰不适合此岗位的员工。
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