布置工作这样说，你的领导力会提升十倍

布置工作这样说，你的领导力会提升十倍

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在职场的你大概遇到过这样的事，上司让你写个领导开会的发言材料，然后你绞尽脑汁写好了，上司却不满意，让你改了又改，返了很多次工，你才将这个任务完成，最终却也让你开始怀疑自己的能力。

我在职场近三十年，遇到类似的情况也有很多次，但这一次遇到的事情却让我啼笑皆非，感慨良多。

自从部门新换了领导，我手上的事情一下子感觉比以前多了一倍。原因主有两种，一是业务正值发展旺季，本身事多了，二是因为新领导的要求比以前高了。

前两天，部门领导让我写两份会议材料，这两份材料是给一把手领导在即将召开的一个外部会议上发讲话用的。会议材料的有关内容是我手上正在经办的一件事，要原原本本地说明一下。

部门领导在布置这项工作时，没对我提内容上的要求，只是告诉我第二天下班前要上交，写好后先给她看，再给分管领导看，最后给一把手领导看。

我难得给一把手领导写会议材料，这次要在一天内写好两份会议材料，我的心中充满了忐忑之情，也感受到巨大倍增。

我在想，部门领导也没给我思路，而时间又剩余不多了，还是尽快行动吧！于是，我开始理思绪，搭框架，填内容，并且按照SCQA模型工具来表达。

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我抛开手上一切的事情，不管办公室现场是多嘈杂，也无视微信上有多少人找我， 边找数据边写，我洋洋洒洒用了3000多字，花了整整三个小时的时间完成这两份会议材料。接下来，我遇到了前所未有的事情。

部门领导看了后，对我说，写得太细了，让我删除了一部分，我照办了，毕竟这是常事。删除完，由她发给了分管领导。分管领导看了后，传达的意思是，材料是给一把手简要讲话稿，要求我精减到200字，而且内容上有些话还要委婉，不能太锋芒。

当我听到部门领导对我说这话时，我也许本身有情绪，此刻更加愤怒了。我顾不得她的面子，对她声音高了起来。

我对她说，你首先没有领会分管领导的意思，而我更不知道。你们领导下次布置工作一定要表达清楚了，也避免让我一个坑反复挖反复填。如果你们一开始告诉我字数和内容要求，我十分钟就可以搞定了，我的时间也是有成本的。说完，我头也不回地走了。

我为什么会如此愤怒？我想起了最近在读的柳比歇夫的《奇特的一生》，这本书让我对时间更加珍惜了。这白白浪费的三个小时，也让我开始反思，为什么会发生这样的事情？是部门领导和分管的领导力有问题，还是我的执行力有问题？

我作为部门的副手，我也会布置员工做事情，我又该如何去做，才能避免返工的问题出现？

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樊登讲《可复制领导力》时，他说领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。他听包政先生讲过日本企业家在布置员工工作时，至少说五遍。如果大家都按这五遍的要求去做，那公司的效率也大大提高。

具体应该如何说这五遍呢？就拿我写材料的事来举例吧！

第1遍，交代清楚事项。分管领导要对部门领导说清楚材料的字数只要200字左右就行了，而且语气不要太尖锐，要说的事情点到为止就可以了。然后由部门领导再以同样的方式交代我。

第2遍，要求员工复述。我复述一遍给部门领导听，部门领导再复述给分管领导听。这样才能知道我是否真正地领会了。

第3遍，和员工探讨此事项的目的。分管领导要和部门领导说清楚写这份材料的目的，是为了能让业务发展出现的问题尽快解决，而不要影响双方的合作关系，所以措词和语气上要注意。

第4遍，做应急预案。如果我不知道如何写这材料，我该去找秘书去请教，或者我有紧急事情不能完成时，该及时汇报领导或找同事帮忙完成。

第5遍，要求员工提出个人见解。要求我说出个人对这件事情的想法，是否和领导的意见有不一致。这样有利于再次统一思想。

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经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。

和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。

这就是领导力高低的区别。而真正的执行力是上司领导力的提升。

我想，我的分管领导和部门领导的领导力是造成了我的执行力低下原因之一，而另一个原因是我读过了《可复制领导力》这本书中的方法，而没有学以致用。如果我事先主动问下领导的要求，也不会出现花费时间和精力挖的坑，一次次填上再挖。

工作中，我们很多人是双重身份，既是员工又是领导，对员工，你要有领导力，对上级，你要有执行力。无论是领导力，还是执行力，而最主要是我们领导力的提升。