《陈虻，我们听你讲》系列博文之十三
这个系列博文，是央视的记者们为了纪念陈虻而做。其中有很多陈虻关于创作的真知灼见。这几乎是有志于做好扎实内容的电视人的必修课了。我录在这里，权当是在简书上为自己建的资料库。有缘的你，一起学呀。
陈虻在中央电视台供职23年。
他有过各种各样的头衔：行政系列的、业务系列的，还有荣誉的、社会的、兼职的等等。在众多头衔中，《生活空间》制片人、《东方时空》总制片人，被他最为看重。
1993年7月，陈虻第一次获得这个头衔时，“制片人”在当时的中国还是一个有些陌生的词汇。但是，很快的，制片人制度作为一个全新的电视栏目运行机制，从央视《东方时空》开始，迅速席卷了全国电视行业。
这种运行机制打破了计划经济体制下新闻单位行政管理的模式，在人财物、责权利等几个方面，对电视栏目管理者重新进行了定位。于是，制片人成为栏目与节目生产和创作的核心，成为那些标志性品牌栏目和著名主持人的第一制造者。
制片人对电视创作与生产的重要性，在孙玉胜《十年》那本书里，甚至强调为“电视是制片人媒体”。
正是这样一个新的平台，使得陈虻脱颖而出。他的激情和理想，找到了释放的空间，他的管理才华，也崭露头角。
本篇博文的关键词：制片人、栏目管理、人员管理
陈虻：作为第一代中国电视新闻节目的制片人，我们算是开先河的人了，真的是很自豪的事情。
陈虻对于这项改革的重大意义，感觉非常敏锐，他在多个场合讲过：
直觉告诉我，实行制片人制度应该是中国媒体体制改革一个具有代表性和方向性的东西。为什么这样判断呢？因为它实际上解决了一个具体的管理体制问题。以前科组长的权限是只管节目内容，没有人权，也没有财权。而制片人则不仅仅是一个称谓的问题，而是在这个称谓下赋予你的人、财、节目权集于一身的管理模式。
他举例说明经费使用权：比如某个题材需要去西藏，但机票很贵，如果觉得值得去做，并且有经费保证，就可以动身前往；某个节目在北京就能制作，那就省下钱来作为对大家的奖励，这样的管理运作模式，不仅使一线具体的管理者在节目制作上具有了极大的灵活性，而且使栏目的运作更加符合节目生产的内在规律：有了财权后，制片人只要不违反国家的财务规定，就可以报销，可以把人力物力财力聚集在一起以节目质量、以制作为中心来办一些事情。
孙玉胜在〈十年〉书中也作了这样的判断：制片人有了经费使用权、人员使用权和行政管理权，就真正成为栏目创作、组织和支配的核心。
这是对电视生产力与创作力的一次解放。陈虻真挚、恳切的表态：
对于制片人这个职位，我有一种特别强烈的荣誉感，这个荣誉感是发自内心的。作为第一代中国电视新闻节目的制片人，我们算是开先河的人了，真的是很自豪的事情。
陈虻具体提出了制片人对栏目管理必须抓住的四个环节：
第一，被全员接受的企业文化——节目理念；
第二，科学客观的人才和节目评判机制；
第三，合理的分配制度，把干和不干、干好干坏拉开差距加以区分；
第四，有效的业务培训和再教育。
在上个世纪90年代初，这些理念是前卫的，与现代管理学的精髓不谋而合。
1996年，35岁的陈虻获得全国十佳制片人称号，他是十个人中最年轻的一位。
陈虻：塑其行易，塑其心难，所以“万法归心”，心正则权正，出于我心，归于公心。
对于管理一个栏目来说，如果我们过于强调分配是管理的重要方面，其实往往会忽略了另外一个方面，那就是小平同志说的“精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬”。
没有钱不行，但钱不是调动人的积极性的唯一方式和最重要的手段，钱多了反而会把人惯坏。我们光抓物质文明，光抓分配，解决不了根本问题。怎么才能把大家凝聚在一起呢？我觉得还得有理想。这理想说起来好像特别空泛，虚无缥渺。但是如果我们把这个理想让每个人都相信，都认为是值得追求的，是可以实现的，那么大家就会心甘情愿地去工作，这就是管理学中所说的全员接受的企业文化。
我们在做一个事情的时候，并不是说给钱就能做，对于一个知识分子来说，对于一个刚刚毕业的大学生，他们走上工作岗位有奋斗的时候，那边说给6000，那边说给8000，这个对他没有太多的吸引，他更在乎他做的事的价值，钱的数量不是吸引人才的绝对标准。有想法的人，他更多的是被你的团队的追求吸引，被团队的气氛、目标，和他个人的需求吸引的。如果这边是6000，那边是6500，他不会衡量这500块钱在哪儿，因为他所从事的是一个精神产品，团队的精神文化是非常重要的。
因此一定跟每一位同志说清楚我们做这个事情的意义。如果这个意义真的被全员接受，真的是深入人心了，它一定会起到钱起不到的作用。英国有一本书叫《开拍了》，你一定要说清楚每一次拍摄的目的，让所有人都知道你拍摄的目的，他们理解你了，只有他们理解你，才会配合你。只有大家都能接受你的目标追求，才会提供一种精神上和情感上的付出，而不仅仅是劳力和金钱方面的关系。
对于生产精神产品人员的管理，和对物质产品生产的管理是不一样的。我们对精神产品生产者的管理，塑其形易，塑其心难，你想让他几点钟上班，几点钟下班，必须打卡，早走不行，这太容易了，管理成这个水平是很简单的一件事。但艺术产品是没有定论的，没有哪个作品这样拍是对的，那样拍是错的。他说生活就是这样的，其实生活还有很多种可能性，他只不过选择了这种形式，你没有进入现场，不能判断他是不是真的用心了，是不是把真的东西拍下来了。在最关键的时候，能否出现在最关键的场合，是对人的一种考验。对精神产品是没有办法直接设定的。最重要是对人的心理的管理，而不是行政的管理。我有一篇文章，题目是《万法归心》，实际上我们对精神产品的管理，更重要的不是对行为的约束，是对他的情感和心理的一种导向和引导。只有他自身具有了一种强烈的欲望，进入思想的状态，才能真正开始思考，不是你要他怎么思考他就怎么思考的。
陈虻：尊重，始终贯穿在我与人的相处关系中，当然也是我管理中一脉相承的东西。
我给同事们的是一种自主的选择权，一种对自主选择权的尊重。
尊重，始终贯穿在我与人的相处关系中，当然也是我管理中一脉相承的东西。比如有人报个选题问我拍不拍，除了有硬性规定不能拍的之外，我要告诫大家的是，我从事的工作不是审核他能不能拍，而是帮助他把这个东西拍好。为什么？因为前提是他想拍，他这个愿望本身是最重要的，作为一种创作，创作者的愿望无疑是成功的关键。我的角色不是去扼杀他，而是去帮助他，这是我对自己的要求，也是对人的尊重，对人愿望的尊重。从招聘进人开始，到资金的分配，到人员节目的管理，到最后审片修改，这种理念我不敢有忘。
我认为每一个人内心深处都并存着善和恶的两面，不是哪个人绝对地好，哪个人绝对地坏，关键是他呈现出好和不好的时候，看你用什么环境激发他，用什么方式对待他。当大家都去抢一个东西时，某个人也会去抢；大家都谦让，他也不好意思伸手。只要你尊重他、信任他，一个有良知的人就会主动地做到值得你尊重、值得你信任。
当一位新人最初来到《东方时空》时，我常对他说：决定来与不来的不是我而是你自己，因为你比我更了解你自己，你更知道你是否适合在这里工作。你的判断比我更准确，这是我信任你的理由，我能做的，是对你充分的信任和尊重，
中国人的传统思维是：“路遥知马力，日久见人心”，“害人之心不可有，防人之心不可无"，就是说信任你之前是不信任你的，所以造成了很多的内耗。而我的理念是，在不信任你之前，信任你。比如报账签字，只要用于节目的钱都是该花的，那其中的潜台词是，只要你敢说我就敢信，直到签的你手软为止。除非有一天你自己告诉我，你是不值得信任的，我会信任你直到你不再值得信任为止。我让你手软而不是我手软。
对于电视行业来说，能够充分发挥手下创造才能的管理方式才是最佳方式。虽然解聘开人在我们人事制度改革里有非常积极的作用，但是作为一个管理精神产品的人，靠开人、不断地换人来提高节目的质量是不可能的。我们培养一个编导的代价是多少？是设备的成本，那么多设备租一天多少钱；是屏幕的代价，播一个烂片子，就他做那烂片子你得给他播，是牺牲栏目的品牌，甚至牺牲广告的收入为代价培养他的。所以。我个人认为炒人是制片人最后也是最无能的手段，虽然你有那权利，就像你腰里面有一把枪，不一定老拿出来比划。你要真是动不动给人一枪的话，你这人也没什么本事。
陈虻：我更在意你接受新信息的能力和方法
一般来说我们注重知识的积累，而与知识相比，有一个更需要注意的那就是思维方法。我所说的思维方法，包括接受新知识的能力，包括判断和处理信息的能力等等，应该比知识更重要。我以前当制片人招人的时候，我给应聘的人讲我的想法，然后我就听你接哪句话的下茬儿。下茬儿接对了，说明你有悟性。我不在乎你哪个学校毕业的，不在乎你拥有什么文凭，而在乎你接受新东西的速度，在乎你在多长时间内把握住事物的核心，也就是说我更在意你接受新信息的能力和接受新信息的方法。这是一个人的价值。记者不是学者，也不可能是全才，或者说，一个好记者不在于他知道什么，不在于他会背多少首唐诗，而在于他知道一个新概念需要多长时间，他能在多长时间内掌握运用。
一个团队的管理必须有员工的终身教育，不是说把他招进来你就用他，你不培养他，优秀的人才是不会来的，越优秀的人越对未来有考虑。所以不是说你掌握着钱， 8000还不来，我给9000、9500，不是这个概念。他是否加入这个团队，取决于他在这个团队中能够学到东西，他能和这个团队一起提高，能为自己未来的发展作积累。而这对于一个管理者来说，你必须去营造，你必须去追求。你没有这个追求，你就不会有人才，或者人才也会利用你。你把他吃干榨净，他也把你的钱该拐骗的都拐骗走。
现在很多年轻人不在意当下能挣多少钱，而是通过在这儿奠定未来，奠定基础，我在这儿工作一个月8000块钱，是消耗式的付出，越干越不值钱，我在那儿是5000块钱，我越干越有精力，我比别的地方积累更多的东西的时候，他宁愿选择5000块钱，也不会选择8000块钱，员工在你手下的时候，更重要的是你要培养他，而不是一味的榨取，这样你只会失去人才，特别是潜在的，真正能够成长起来的人才，你感觉到他每天都在成长，即便钱少了一些，他会愿意留下来，这是人的选择。
这方面我们的企业做得相当不够，比如中央电视台到底拿出多少钱作为员工的培训经费，没有一个数字，我们听说摩托罗拉这样的公司，当员工进入的时候，大概是几十万的经费培养一个人，一个人一进来进行什么样的培养，我给你送到什么国家，达到什么程度的时候，再送到什么国家，你始终都能感觉到自己的进步和提高，这是培养人才的方式，也是自己种瓜得瓜、种豆得豆的一个非常现实的体现。员工的教育也是栏目管理者的非常重要的手段。
陈虻：永远把你的思想、经验和精力贡献给新来的以及水平最差的同志
管理的目的是达到自我管理。优秀的管理者则训练最差的那一个，使之成为最好的。永远把你的思想、经验和精力贡献给新来的以及水平最差的同志。这意味着一方面给比较成熟的编导一个自由发挥的空间，另一方面让最差的同志尽快赶上栏目的平均水准，帮助他们在业务能力和做人两方面都建立信心。这样，栏目整体形成滚动，一种竞争的、向上的格局也就形成了。
有人曾经问过我一个问题，陈虻，谁谁都出国了，为什么不让我出国，我也做过什么片子，我那片子做得也挺好看的。我当时这么回答他的，我衡量一个编导，不是看你做的最好的片子，是看你做的最差的片子。就你做最差的片子是什么样，那是你的水平，最好的片子没准是蒙上的，你说你一枪，嘣，打十环上了，蒙呗。你说你最差的一枪都打八环，那是你的水平。所以我现在要解决的问题，就是要解决你的底线问题。
此处插上一段小故事：当年《生活空间》组里有一位编导，陈虻苦口婆心指导了很长时间，仍不能上路。虽然面对面、手把手地讲片子、改片子还在继续，但陈虻有点失去信心了。
就在这个当口，这位编导的片子突然焕然一新，水平一下子提高一大截。审片机前的陈虻两眼发光，狠狠地拍了这位编导一巴掌：“祝贺你，也谢谢你。祝贺你终于开窍了，也谢谢你到底挺住了。”
陈虻：大道无术。最重要的是修炼自己，首先改变自己、提升自己，而不是学什么与人斗的方法。
在栏目管理当中，制片人与编导是管理者和被管理者的关系，肯定有矛盾。陈虻如何看待与解决这个矛盾？
他说：1996年我和编导一起在法国巴黎搞了一次中国电视周，在去卢浮宫的时候，我跟一个编导一起看画，我说看见了吗？挂在卢浮宫里的叫作品，我们现在拍摄的片子叫素描，但是每一个把作品挂在卢浮宫里的人都是从素描开始的。 我对编导的认识是从素描开始的。很多人并不是天生下来就开始拍纪录片，包括我自己在内，也是在摸索，在碰撞和激励中寻找所谓正确的路径。
其实每个人都有一个正常成长的过程，我愿意把我和大家相处的日子当成画素描的过程。我自己主观认定，这不是产生个人作品的阶段，这是一个素描阶段。而我认为我对他们最负责的一点，跟他们相处在感情上最负责的一点，我可能不能给他们带来像拍其它片子那样更多的挣钱机会，也不可能给他们带来升官的机会，因为我自己就不太会升官，我们相互给予的可能就是一种技术的提高，一种意识和观念的转变，这样为他们未来发展奠定一个基础，这是我和编导私人之间可以相互给予的东西。
在我们的系统当中有两种知识。一个叫可言传知识，一种叫不可言传知识。可言传知识可以教授，可以传播。而不可言传知识无法用语言规范，实际上是在磨合的过程中逐渐形成的。大家在一个共处的过程中形成一种默契，只有在这个圈子里的人才能明白的东西。对于一个人的培养，要从你自己做起，要求你的人有人文关怀的精神，自己对下属都没有人文关怀的精神，要求别人诚实，自己都不诚实，要求别人信任，对自己的编导都不信任，谈什么人文关怀，谈什么诚实，谈什么信任？这是不可言传的知识，这就是一种文化。
因此，陈虻的结论：“大道无术”。最重要的是修炼自己，首先改变自己、提升自己，而不是学什么与人斗的方法。
陈虻喜欢做制片人，他说，因为自己的想法不是一个人做，而是一群人来实现，带领大伙儿朝一个方向走，坚持走下去，并走出一条路来。
央视实行制片人和总制片人制度：
1993年至2000年，陈虻担任《生活空间》制片人。
2000年至2007 年，陈虻担任《东方时空》总制片人。
2001年他当上新闻评论部副主任以后，仍然对制片人情有独钟，把如何发挥制片人的作用，看成 “重中之重”：
我想指出的是副主任这个岗位，所能发挥的作用和影响，对实际工作而言是非常有限的，我现在更多的是在从事行政的管理工作。而真正对栏目起指导作用的，并深入到每个题材，每个具体节目的制作，提高每个人员的素质等等重要的方面，主要还是由制片人来完成的。
制片人身上承担着更重的担子，可谓“任重道远”。因此我做的应该是搭建更大的舞台，让他们尽情地施展才能，去打造出一个更加精彩的《东方时空》，而不是自己搭台自己唱戏。
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