一般人的解决方法可能是给下属建议、指导甚至是要求，这真的不够。这个问题看似简单，但要分两层看。
第一个层面是安全问题。其实很多时候，我们希望自己的队员能早请示，晚汇报，不一定是真的需要，而是想有安全感。下属最好经常来自己辅导，感觉找到了自己的存在感。
但事实上，只有当“缺乏主动性”真正影响到团队的成绩时，才是真正值得解决的问题。
所以，每当你觉得自己的下属不够主动的时候，不要着急解决他们的问题，而是先反思一下“你是不是陷入了自己安全的问题中了？”
如果没有，这就是第二个层面:如何做好结构化管理？我们只是不能通过请示和报告来解决问题，这是一种低效和高风险的管理方法，有框架的管理者会抓住关键行动。有三个关键动作:仪表板、项目列表和周会。
第一个是仪表板。管理者的任务就是定义自己的仪表板，仪表板是团队的量化指标。只要这些指标在正常值内运行，能够实现团队的整体目标，这就是一个合格的仪表盘。一旦出现异常和例外，仪表盘上就能清楚地看到信号，管理者也知道如何进行有针对性的调整。
第二个动作是把握项目进度。就是列出团队的关键项目和关键行动，只关注项目的关键节点——谁，在什么期限之前，完成什么。
关于项目进度，管理上有很多成熟的工具，比如甘特图等等。但关键不是你用什么工具，而是要保证你用的工具在整个团队都会阅读和使用它们。只要能保证这一点，用excel表格也没关系。
最后，如何保证下属能够执行？抓周会。周会上讨论的是“仪表板指标进度”和“项目进度”。
首先是指标和数据。对异常数据进行标注，重点关注如何解决；第二看进度，每个人都要简要汇报上周的完成情况和本周的计划；第三，找推进的阻滞点在哪里？潜在的风险在哪里？需要什么样的支持？
这样跑几轮，你会慢慢发现，下属需要你解决的问题，80%其实都是共性问题。结构化管理就是通过机制发现共性问题，然后建立制度、规范、标准。渐渐的，团队对这80%的问题都能有共识，知道怎么解决。这时候管理者只需要花精力去解决那20%的特殊问题。
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