谈谈杰克·韦尔奇的《赢》

两个月前，我在公司内部做了一次杰克·韦尔奇《赢》的读书分享，结合自身的工作经验谈管理团队的理念，本篇文章是基于分享发言整理而成，分享给大家。

杰克·韦尔奇出过三本书，第一本是《杰克·韦尔奇自传》，第二本是《赢》，第三本是《商业的本质》。我很早就看过杰克·韦尔奇的自传，而《赢》是2011年看的。当时我带了一个规模不小的团队，自己也总结了很多带团队的经验，这本书看过之后大有相见恨晚的感觉。因为自己摸索的很多成功经验和失败的教训，在这本书中都有总结。杰克·韦尔奇所倡导的GE管理理念是我高度认同的，我们公司现在也要求管理层学习《赢》。在我们团队，我要求我们的总监、经理、主管、组长都去阅读这本书。

《赢》分为四个部分：

1. 第一部分谈到基本的、共通的公司管理和团队管理的原则；
2. 第二部分谈到公司如何赢得市场竞争，是公司相关的话题；
3. 第三部分谈到在整个行业中如何确定你的战略以及应对整个行业的竞争；
4. 第四部分关于个人职业生涯的规划，如何取得工作与生活的平衡。

本次分享主要介绍前两部分，也就是前十章关于共同原则和公司管理的部分。首先，为什么我们要学习《赢》？这要回到我们自身来审视：

丁香园过去在我的印象中是一家慢公司，尤其是过去我们部门：崇尚不要有管理层级；让每个人自由发挥自我驱动；崇尚无为而治。这颇有一点老子的哲学理念：小国寡民，鸡犬之声相闻，老死不相往来。

但效果如何呢？当部门的团队规模达到一百多人的时候，几乎是半瘫痪的状态。大部分人做事情慢吞吞的，没有人知道有多少产品线，项目总是没有deadline，进度总是没有反馈，也没有人为结果负责，好像一切事情都推不动。

如今，我们公司已经近千人的规模，我们事业部也有两百多人，而移动互联网竞争已经进入下半场，未来几年将真正角逐出谁是最后的赢家。在这个刺刀见红的白热化肉搏战当中，如果我们还是停留在慢公司阶段的话，很可能会失去胜机。因此丁香园的高管达成的共识就是我们一定要快速的向前跑，我们要成为互联网医疗领域最后的赢家。那么《赢》这本书就从个人的角度、公司的角度和行业的角度告诉我们如何去取得赢这个结果。

第一章 使命和价值观

去年八月，我们公司高管聚在一起开了两次很长的会议。公司全体高管付出了这么多的时间成本去做了什么呢：讨论公司的「使命」、「愿景」和「价值观」。我们为什么要去做这件事呢？《赢》在第一章就告诉了我们答案：一个优秀的互联网公司，一定要有很明确的「使命」、「愿景」和「价值观」，才能支撑公司长期取得「赢」的结果。

苹果公司的使命是什么呢？是：「提供无与伦比的良好的产品体验，带给人们无法想象的电子消费体验」；阿里巴巴的使命众所周知，那就是：「让天下没有难做的生意」；丁香园也有自己的使命：「连接医疗健康领域利益相关者，打造数据驱动的医疗服务平台，让大众享受可信赖的医疗服务」。

一个有使命的公司一定是有价值观的。价值观是什么？它不是公司的规章制度，因为规章制度是一个很明确的要求，而价值观是更宏观的东西，告诉我们公司的每一个人，我们怎么样做是好的，怎么样做是不好的，它引导我们向好的方向去做。只有整个公司的同事在价值观上达成高度一致，这个公司才能不产生内部的分裂和内耗，这样我们才能够变成一个高效率的团队，有非常强的战斗力。

丁香园的价值观，其实都是大白话：

我们要求正直诚信；我们要求坦诚透明；我们要求敢于担当，特别是领导者要具有担当精神；第四个要求心态开放，你不能是心态封闭的人；我们要求全情投入；我们要求人人平等，尊重彼此，不因为职位和分工不同而去鄙视同事，我们希望塑造一个人人平等的文化；最后我们要求渐进创新。

这是丁香园秉承的价值观，这个价值观告诉我们作为一个员工，在公司规章制度和劳动手册之外，我们应该怎么样去做，什么样的行为是对的，是鼓励去做的，是公司所希望塑造的。

《赢》第一章就介绍到了价值观。GE是怎么强调价值观的？就是在公司大大小小的会议上，持续不断地重申有关使命的问题，每个角色、项目都要和公司的使命挂钩。GE的价值观也有很多条，在实践当中这些价值观一定要去贯彻、去考察。

杰克·韦尔奇在第一章也提到，当一些公司严重违反价值观的时候就会走向衰落，比如安然公司作为一家能源巨头垮掉了，还有安达信违背自己的价值观去做假帐，公司最后轰然倒下。其实价值观这个东西从短期看好像不是特别重要，但是从长期看它塑造了一家公司最根本的竞争力。

当我带一个团队的时候，我希望这个团队的成员，大家是追求一个共同的目标；在做事情的方式上，对事情的认知上能够达到一致。如果大家对一个事情的看法都不一样，有的人认为可以松松散散，有的人认为应该更严格，那团队就会出现问题，会出现内耗，最终无法达到目标。价值观的意义在于统一大家的思想、统一大家的目标、统一大家的行动，这样我们才能成为一个非常有战斗力的团队，才有可能在市场竞争中取得胜利。

第二章 坦诚

坦诚是我特别强调的一点，在我自己过去的职业生涯，带团队有过十多年的经验，我发现坦诚是团队管理的基石，如果不坦诚任何事情都不要去谈了。当团队没有坦诚氛围的时候，很多小事就会发酵，会被误解成一个很严重的问题。员工和员工之间、员工和领导之间、员工和公司之间会相互猜疑。这种不坦诚的团队我自己也经历过，也见过很多。那么什么叫做不坦诚呢？举一个例子：

去年行政部门进行固定资产盘点，统计大家办公电脑网卡mac地址，当时我们部门很多人就私下揣测公司为什么要统计我们的网卡mac地址，是不是想监控我们的上网行为，想偷窥我们每天上班在干什么？然后就以讹传讹，沸沸扬扬。那是我刚刚接手CTO发生的事件，当然事后发现有人在刻意指使。

这个事件背后仅仅是一个固定资产的盘点。为什么会发酵？因为过去这个团队没有坦诚沟通的习惯，大家都是自己私下揣测的，当事情发生的时候不是把问题说出来，不是向同事、领导和公司反馈，而是自己关起门来私下传小道消息，互相之间猜测公司干了什么勾当。这样的团队，就是一个没有信任关系的团队，各种各样的问题都会出现。

怎样才能做到坦诚呢？当我接手这个团队，花了很大的力气，花了很长的时间，一点一点塑造坦诚的文化。整个事业部两百二十多人，目前还不是每个人都培养出了坦诚沟通的习惯，但是在我们的总监和经理层级，已经逐步建立了坦诚沟通的文化。是如何建立的呢？

一、领导自己必须要坦诚

如果领导自己都不坦诚，事事隐瞒，当面一套背后一套，别人根本不信服他，那么坦诚沟通的文化就无法建立，各种小道消息、八卦流言就会四散而起。这是很可怕的事情，一旦有流言四散，这个团队的战斗力就会被严重削弱。

在乔布斯自传中，最后一章是他写的自白，其中有这样一段：

我们相互间坦诚到残酷的地步，任何人都可以跟我说，我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那可以说是我最美好的一段时光。我在别人面前说：「罗恩，那个商店看起来像坨屎」的时候没什么不良感觉。或者我会说：「天啊，我们他妈的把这个工艺搞砸了」，就当着负责人的面。这就是我们的规矩：「你就得超级诚实」。

我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德(乔布斯的小儿子) 6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。肯定很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。

对，我们通过很多渠道得知乔布斯是一个暴君，但是你看到乔布斯自己内心的独白，他就是一个坦诚的践行者，他的坦诚达到了一个残酷的地步，撕碎了一个人自尊的面纱，直指问题最真实的一面。

在乔布斯时代，你会看到苹果在产品上的统治力是多么的强大，为什么iPhone是乔布斯做出来的而不是别人做出来的；为什么乔布斯去世之后，苹果公司的创新力在不断的衰弱；为什么iPhone开启了移动互联网时代。正是因为有这样的一个领导人，这个领导人撕掉了所有虚伪的东西，直指事情的本质，如果没有坦诚的态度，这些都是做不到的。

当然我不能说每个人都要坦诚到近乎粗鲁，彼此互相对骂。但是我们要做到，当彼此之间发现问题的时候，要指出来而不是回避，回避只会让问题变得更严重。我们一定要坚持坦诚的态度，这是团队管理的基石。我写过一篇《坦诚的力量》大家可以看看。

《赢》也提到了如何做到坦诚：

1. 每一个人，每一个管理者从自身做起；
2. 长久地坚持下来；
3. 我们要做一些勇敢的决定，不要回避那些不好意思开口的话。

比如有一个下属的表现是不好的，但是你不想得罪任何人，你想给团队塑造出一个好好先生的形象，有问题我也不说，就算说也是用一种很委婉的方式，这些都是不坦诚的态度。

你心里其实对他不满意，但是又不告诉他，这个问题酝酿到很严重的程度，结果就是他做不好事情，拖累公司拖累你的业绩。这个员工不会因为你的包容而感激你，他会觉得自己在这个团队中没有任何成长，在他离开的时候很可能反而怨恨你。作为中国人，我们总是希望避免冲突，但事实上逃避无助于问题的解决。

从我这么多年的经验来看：当你意识到潜在的问题之后，你最好及时去解决，问题出现了，一定会以最坏的结果爆发出来。任何掩盖或者试图拖延问题的行为，最终都会导致更糟糕的结果发生，所以最正确的做法就是勇敢地捅破脓包，如果有问题，让它早爆发，一次性处理，而不是拖拖拉拉。这是在处理问题的时候我们就要秉承一个坦诚的态度，所以这是我说的身体力行的坦诚。

二、我们要做到有勇气

对同事要有勇气，敢于指出他们的问题，特别是表现不好的员工，要做到批评管理，我为什么不给你加薪，为什么不给你年终奖，我为什么解雇你，这些谈话和冲突，会让你感觉不舒服。特别是你和很多表现不好的同事谈话的时候，他的反抗和情绪反过来会影响到你。但是你要知道，你要在做正确的事情，你必须要有这样的勇气。

三、坦诚意味着你要公开和透明的做事情

做任何事情和决定你要让所有人知道你为什么这么做，理由是什么？堂堂正正不藏着掖着，我们很多的领导和管理者喜欢偷偷摸摸做事情，他们会觉得这个事情公布出去好多人有意见，处理起来很麻烦，悄悄把事情搞定就完了，这样并不对，容易让公司流言四起，你没有一个公开透明的态度，团队就无法形成一个良好的、坦诚沟通的氛围。

最后，坦诚是一把双刃剑。要求员工坦诚，也要求你坦诚，你不坦诚，你的团队也不会坦诚的，这就是一个对管理者提出的要求。

第三章 考评

绩效考评要力求公平和有效，简单说就是一句话—— 区别对待，赏罚分明。

我刚来丁香园的时候，发现我们部门是吃大锅饭的，赏罚不分。整个部门一年只考评一次，而且到了年底考评规则也很模糊，就是领导一个人自己关起门来给所有员工打分，一百多人凭感觉就打分了，这是一种不好的做法。

当我给予团队管理者考评权限的时候，一些管理者也是不合格的。有些人提交到我这里的打分结果都是「好好先生」。最极端的，有团队Leader交过来的考评成绩所有人都是A和B，都是那前20%，只有优秀和卓越，连良好都没有，那这不就是吃大锅饭么？

一个团队中，既有表现优秀的人，也有表现一般的人，和表现相对来说不怎么好的人，作为一个管理者就是要区别对待 ：对于那些表现优秀的人，我们应该对其重奖，激励他做得更好；表现差的人我们就要对他提出警告，要求他们改进自己的工作。如果我们总是当好好先生，每个人都是优秀和卓越，会严重伤害那些真正表现优秀的人，他们会想：「啊，原来我辛辛苦苦一年到头，得到的其实和最差的人是一样的，年终奖也差不多，大家都一个样，那我为什么还要努力工作呢？」

我来丁香园之后，对一个一线员工留下很深的印象，觉得他素质很好，但是他当时的工作表现非常消极。我去调查他过去的情况，发现他曾经连续几年获得公司级的优秀员工。于是我就找他谈，开门见山问他作为一个多年优秀员工，为什么现在表现这么差？

他告诉我，他觉得在公司看不到希望：「表现再好也得不到晋升和奖金，其他人表现的再差和他得到的是一样的，那为什么要好好表现呢？我在这个公司未来和前途在哪儿？」。这就是管理者的失职，我给他设立了新的目标，给他明确的承诺。果然他的表现越来越优秀，很快提拔到经理岗位。

这个真实案例告诉我们作为管理者，一定要区别对待，赏罚分明，我们要做2-7-1的区分。绩效考评在推行的时候，习惯了吃大锅饭的人一定会觉得不舒服和抗拒，那我告诉他们，我们的目标是取得赢的结果，我们要激励最优秀的人，如果你是最优秀的人，机会就摆在你的面前，你要把握住。

我看过以前的奖金、调薪的方式，如果说我们的工资、年终奖是一张大饼的话，那么过去是比较平均的切分。现在这张大饼，我改变了切分的方式：把最大的部分拿出来奖励那些最优秀的人，让他们迅速成为公司的骨干，发挥核心作用；那些表现不好的人，我甚至不给你，让你在竞争中被淘汰。

总之，我们一定要避免「劣币驱逐良币效应」：反正我干的再差老板也不会怎么样，混呗，反正混得还挺舒服！这其实是很糟糕的，团队向下限看齐。所以我们要做的就是区别对待，赏罚分明，我们要让整个团队向上限看齐。

第四章 发言权与尊重

我们公司的价值观——人人平等：我们不因为职位的高低或分工的不同而鄙视同事。丁香园的创始人，对普通的一线员工都是很客气的，是站在平等的基础上对话，你是一个值得尊重的员工，我也是公司的一份子，大家必须是平等的。这是一家好的互联网公司应该秉承的价值观。

只有人人平等，相互尊重，我们的公司才能够尽可能发挥出每一个人创新的力量，我希望我们能一直坚持这样的价值观。我们应该反对那些职位高对职位低的同事采取一种鄙视的态度，粗暴的批评，人格上的践踏，或者说因为分工的不同形成所谓的鄙视链。

以上是这次分享所要谈到的第一部分，为了达到赢的目标，所需要建立的基础：坦诚、区别对待，赏罚分明，价值观、以及人人平等。

第二部分，即第5-10章是在告诉我们——公司如何赢。

第五章 领导力

领导力就是教大家如何成为一个好的领导。领导者被赋予了权力，当你拥有这个权力的时候，也意味着你身上背负了沉重的责任：你的一个决定将会影响一个员工的去留，影响到他职业生涯的发展。所以作为一个管理者一定要慎重，一定要明白自己的责任感。

怎样才是一个合格的领导者呢？

一、坚持不懈提升团队，把同员工的每次邂逅都作为评估、指导和帮助他们的机会

1. 要知人善用，因材施教。

   要清楚地了解每一个下属的特点，你要根据他的特点去制定该员工的成长计划，他什么地方有缺陷，你应该对他提出要求，每个季度他应该在什么地方提高自己，不管是专业能力还是沟通能力还是其他。除此之外，他哪些地方做的好的要针对性培养。

2. 要经常性地和下属面对面的沟通。

   这一点很重要，直接向我汇报的同事和我正式或非正式的沟通是非常频繁的，频繁到我估计每个人每周有一到三次以上与我直接面对面的沟通，直接和我汇报的人目前有十五六个，算下来我每周和下属有三十次以上面对面的沟通。这种沟通是很重要的，能帮助上司和下属之间建立紧密的信任关系，以及在沟通中发现问题，帮他去调整，指导他，激励他。这个是作为一个领导每天要做的事情，你要去关注每一个员工的成长。

二、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

你要让员工看到希望，要让员工觉得有奔头，不要让一个员工觉得在这个公司一直干但是却不知道自己的希望在哪，未来在哪？

我和一线员工谈话的时候，包括试用期员工转正谈话，甚至候选人面试的时候，都会问他们几个问题：「你未来职业发展规划是什么？在丁香园的这个岗位和你未来的职业发展规划是吻合的嘛？如果不吻合你认为我应该怎么样去调整你的岗位？你觉得你自己在这段时间你获得提升了么？这些提升是符合你的职业发展的么？」

我经常会问这样的问题，背后就是我们要了解员工的期望，让员工的期望和我们提供的成长环境相吻合，让员工看到希望，让他们有奔头。

三、深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观的精神。

要以身作则，深入员工中间就是不能高高在上，把自己关在办公室里面，根本不了解你的团队在做什么，这个是有问题的。所以一定要走到「人民群众」当中去，以身作则，与大家进行高频率的沟通，传递自己的正能量。

我有一个屡试不爽的经验：当一个团队出现问题，士气低落，氛围不好的时候，我会把工位搬到这个团队中间去坐，和他们一起办公，言传身教的去感染他们，用不了一个月的时间，就可以彻底扭转这支团队的战斗力。

四、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

以身作则，言行明志。若你要求大家快起来而自己慢吞吞，那不是扯淡么？我告诉大家我是怎么做的：自从我担任CTO到现在，我基本上每天都加班到晚上10点以后，哪怕是10点之前离开，也是和CEO、高管或者其他客户、员工去吃饭，谈的也是工作的事情。

我想说我能够以身作则，言行一致，那我也要求我们团队去提高效率，全情投入，希望我们团队中的员工也有我这样拼搏的精神。我要求员工拼搏，那自己首先要拼搏，如果我都不拼，那我有什么资格要求别人呢？在《赢》这本书里有一句话说得很好：当领导表现出坦诚和言出必行的时候，信任就出现了。领导不能以身作则，下属凭什么信任你。

五、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

关于坦诚在前面已经反复提过，不再赘述。一个好的领导，一个有担当的领导一定要敢于说出得罪人的话，敢于做出不受欢迎的决定。所以一个好好先生绝对做不了领导。一个好的领导肯定是誉满天下，谤满天下的。

因为肯定会有人说你的好话，但肯定也有很多人说你的坏话，特别是那些表现不好的员工，如果他心态不好，就有可能对你心存怨恨，去传播你的流言。你既然在领导的位置上，必须接受别人对你的赞誉和对你的诋毁，要接受多大的赞誉，就得接受多大的诋毁。

六、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的行动。

领导要盯事，一盯盯到底，确保事情执行到位，这是一个合格的领导必须做到的。

过去我们有的团队领导就是喜欢颐指气使，尸位素餐。喜欢插着腰对大家喊话：「唉，我们太慢了，我们这样是不行的，我们一定要快起来呀」，把事情搞得轰轰烈烈然后就忘了。

一个领导不盯事，会让员工觉得这个领导不靠谱，他根本不把这个事情放在心上，既然领导都不放在心上，那我为什么要花这么大精力去做呢？领导的威信完全丧失，说的话根本没人当真。

所以作为一个领导，你要有一盯盯到底的行动力，当你给下属布置了一个任务以后，你要不停的check check check。当我早期做一线管理的时候，对下面员工抓得紧的程度，是每天check的；直到他达到一个很高的执行力，交付的东西我满意的时候，然后放宽到每周check；当他做到足够优秀，从每周变到每月。我现在基本上还是每个月check，哪怕向我汇报的已经做到很好，我认为这是一个领导所必须的。

七、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

要敢于担当，敢于承担责任不找借口，因为在推动业务特别是创新业务的时候可能会遭遇失败，一些没有担当的领导在遭遇失败的时候会把责任推卸给别人，说这不是我的问题，是其他部门的问题，是XX部门不配合我们，或者在团队把责任推卸给其他员工。这不是一个合格的领导。

领导第一要做的是敢于担当，把责任扛在自己身上，这样你的员工才会对你服气，你才能带领你的团队把事情做好。

八、懂得庆祝

当我们取得了成绩，要给自己鼓励，激励要到位。不管是现金的还是荣誉上的，你要给团队激励。

以上是我们谈到如何做一个好的领导，杰克·韦尔奇给了我们八点建议。这八点都能做到的话，就是一个很好的领导了。

第六章 招聘

我们作为领导都需要去亲自去招聘人才，我们公司也请了腾讯的讲师为我们讲了面试和招聘的相关技巧。杰克·韦尔奇提出很明确的衡量候选人的标准，候选人一定要通过三种考验：

第一个考验是正直，我的理解就是——人品端正，我在面试候选人的时候，人品是重点考察方面，心术不正的人一定要被淘汰掉。

第二个要考验智慧，这个智慧大家可能不好理解，我翻译过来是「可调教」。

什么叫做「可调教」？有些人你会发现不开窍，他改错误的速度很慢，同样的错误重复的犯，有些事情怎样都领悟不了，这样的人我经常用一个词来形容uncoachable（不可调教的人），这种不可调教的人没有发展的潜力，不值得培养。

第三个考验叫做成熟。这一点非常重要，我们过去有很多员工的心态是不成熟的，完全就是「巨婴」，就是动不动就委屈了，动不动就宝宝心里苦了。好的候选人要有职业精神，是一个心智成熟的成年人。当他遇到挫折和问题的时候，能够以积极的心态化解，知道怎么样正确处理问题，而不是以一种幼稚的方式激化矛盾。

我们要的就是能够通过这些考验的候选人，这样的候选人要以什么样的标准去考量呢？

杰克·韦尔奇提出了4E+1P

第一个“ E ”是积极向上的热情（__ Energy__ ），就是你和他接触以后，你会觉得这个人积极、主动，对工作有饱满的热情。

第二个“ E ”是指激励别人的能力（__ Energize__ ）。要有影响力（impact），你要有推动别人，说服别人配合你把事情做好的能力。丁香园这样一家员工已经接近千人的公司，每个部门都有每部门的KPI，每个人都有每个人的目标，你做事情的时候是需要别人配合的，但是别人也有自己的事情，凭什么要配合你呢？你要有足够的影响力，你要说服别人协助你是有助于他自己目标达成的。这个叫做激励别人的能力。

第三个“ E ”是决断力（ Edge ），即对麻烦的是非问题做出决策的勇气。有些人总是很犹豫，碰到事情不知道该不该做或者总是找领导请示；或者有些人分析和理清问题的能力不强，不知道该做不做，不知道事情的轻重缓急，这是能力有缺陷的表现。特别是对领导岗位而言，必须有能力根据你所获得的信息快速地做出判断，并且为这个判断承担后果。

第四个“ E ”上面，那就是执行力（__ Execute__ ）—落实工作任务的能力。

最后一个“ P ”指的就是激情（Passion ）。

杰克·韦尔奇在本章还讲到招聘高管需要符合的额外标准：

1. 真诚的品质。做到高层往往是个有城府的人，但是你的本质还是要真诚，大人者不失赤子之心，本质必须人品端正，不能心术不正。

2. 对变化来临的敏感性。也就是战略嗅觉要好。作为一个高管对你所面临的业务领域要有敏锐的嗅觉，察觉哪些是可能碰到的机会，判断什么时间点应该投入什么资源去抓住稍纵即逝的机会。

3. 爱才。你要能培养人才，你要能招到在专业知识上比自己更优秀的人，你要能够把他培养出来。我在考察我们团队Leader的领导能力的时候，会重点考察他培养人才的能力。他的团队有没有人成长起来，如果没有员工成长起来，那你这个领导肯定是有问题的，如果有很多优秀的人成长起来，那说明你这个领导做的很不错。

4. 坚韧的弹性。叫做百折不挠，迎难而上，遇强愈强，越是遇到艰难的困境越是有战斗力，这是一个高管的素质。

第七章 人员管理

人员管理主要涉及到四点：

一、把人力资源管理放在很重要的位置上。

人力资源不能光依靠HR部门，HR部门只能提供一些必要的基础知识，但是针对业务上的事情你必须自己去做的。拿我自己来说，我们部门但凡核心骨干以及经理级以上的人才全部都是通过我个人渠道招到的，没有一个人是通过HR的招聘渠道招到的。

所以你一定要亲自投入时间和精力：人才的招聘，人才的培养，人才的选用提拔，以及一些有问题员工的解雇等，都要自己亲自去做。要拿出1/3以上的时间把自己当成一个HRD去管理这个团队。

二、采取一套严格的非官僚化的绩效考核体系认真考察员工的品行。

绩效考核虽然很多人有争议，但是必须去做。绩效考核之所以被诟病，根本原因在于没有以价值观为核心去校准，变成了僵化的制度。没有价值观保证的绩效考核，就是没有润滑剂的机器。凡是不以价值观为前提的绩效考核一定会对团队造成严重的伤害。

三、创立有效的激励机制，通过金钱、认同、和培训机会来激励员工。

其实讲的就是一点——你怎么留住这些优秀的人，我总结下来有5个方面：

1. 要给优秀的人才一个合理的薪酬待遇，如果待遇是明显低于他的能力和市场竞争水平的，哪怕他短期不会走，但是长期他也是留不下来的。
2. 优秀的人才看重培训机会和能力提升。你对每一个员工要有成长计划，这也决定了他是否愿意长期留下。
3. 良好的公司氛围。公司要有一个正确的价值观，在一个小的团队里面，要有坦诚沟通的团队氛围。
4. 明确的目标。你要给员工设定好在公司的职业发展空间，他如何一步步去达到。
5. 好老板。很多人咨询我要不要去某个公司，应不应该跳槽的问题。我说，你一定要考察你所汇报的直接领导，在职场上，能够给你带来最大帮助的人是你的直属上司。如果你能遇到一个好老板，那是你职业生涯很幸运的事情；反过来说，如果你是一个好老板，那你的下属会愿意和你一起共同奋斗。

四、积极对待与周围群体的关系，包括明星员工、边缘分子和捣乱分子。

1. 管理明星员工，有一个准则——没有任何人可以要挟公司，哪怕你是明星员工。

   有些人喜欢把核心资源攥在自己手里，别人不能碰。我就有这样的经历：当时公司的核心发布系统，最重要的配置文件有十几MB，别人都看不懂。每次都是他登录服务器修改配置文件发布新版本，他一旦请假，所有人都在等他，只要他要挟，公司就必须乖乖就范，这种人是公司的毒瘤，必须要尽快解决掉。

   杰克·韦尔奇说了：「最理想的做法，在明星离开的八小时内任命他的替代者，这个迅疾的行动能够向整个公司传递一个明确的信息，就是没有人是公司离不开的，没有哪个人能够凌驾公司之上」。

2. 如何对待捣乱分子。那就是一句话——尽快清理。捣乱分子在公司多呆一天，就会对你的团队造成多一天的破坏，立刻清理，没有同情的余地。

后面还有一些其他的准则：和惰性抗争；不要忽略中间70%的群体，中间70%的群体也要区分2-7-1；还有就是组织结构扁平化，拒绝官僚主义，尽量减少层级，不要树立太多的层级。

层级如何去树立呢？杰克·韦尔奇提出一个简单的判断标准：你的直接下属不要少于10个人，如果少于10个人那就不要去树立这个层级。

第八章 分手

第六章讲的是怎么样把人招进来；第七章讲的就是怎么样管理好人；第八章讲的是怎么样解雇。

我和大家说过一句话：「如果你从来没有解雇过一个人，你的手上没有沾过鲜血，那你不是一个合格的领导」。

解雇人是一件知易行难的事情，即使你不是被解雇的人，而是解雇别人的人，你也同样会受到很大的心理冲击，会非常煎熬。可能你们平时私交很好，可能他觉得你是一个很nice的人，但是你现在要硬着头皮对他说，你被fire了。解雇过员工的领导者就像落草为寇的黑社会，手上沾了血，纳了投名状，在管理上的成熟度就会完全不一样。

解雇员工要注意的两个方面：

1. 不要制造大的意外

   在你解雇他之前，你对他工作的不满要和他多次充分沟通，给他机会改变现状。例如我们事业部现在是季度绩效考核，如果这个季度绩效不合格，下个季度你必须做出改变，让他明白这样的表现持续下去会被解雇。那么哪怕他下个季度还是不合格被解雇，他也有了充分的心理预期，不会表现的非常激烈。

2. 羞辱感减到最少

   虽然你解雇了他，并不是说这个人不行，有些人只是不适合目前的环境，但是很可能他换了一个环境就可以表现的很好，我以前就碰到过这样的情况。所以我们和被解雇员工解释的时候，要让他明白，相濡以沫不如相忘于江湖。你不适合这个环境，对公司来说是解脱，对你自己来说也是解脱，能够让你尽快去找到适合自己的环境，开启自己新的职业发展道路。所谓既往不恋，纵情向前。

第九章 变革

我们现在就处于变革的过程中，我们部门在这个月从一个规模庞大的单一部门改为事业部，下设5个BU，每个BU拥有相对高的独立性，有自己独立的工作目标。我们还不断强调要提速，要改变过去慢慢吞吞、得过且过的做事情态度，要打造一流的互联网团队。

对那些忠诚的追随者，那些适应变革、拥护变革的人，要提拔和招募；对不适应变革的人，要不断的谈话和疏导，引导他们接受变革，拥护变革；而对于那些戴着有色眼镜、心态有问题的人，尤其是处处抵制变革，甚至煽动其他员工一起抵制的人，要坚决的、果断的、毫不客气的清理。

变革要注意的几个方面：

1. 做任何调整应该有一个明确的目标，如果你没有目标去调整，其实是在折腾团队，而不是去做变革。我们团队在过去的大半年做了多次调整，目的都是为了把过去混乱的产品线梳理清楚，把组织架构和汇报关系明确下来。让每个人、每个团队、每个部门清晰的划分权限、职责和分工的边界，以及配合的关系。

2. 招募和提拔忠诚的追随者以及适应变革的人。我接手CTO的大半年，团队当中涌现出了很多优秀的人才，脱颖而出，一些过去的骨干也重新焕发了青春，这些都是我们要委以重任的领导层。

3. 清理反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。我们团队今年春节之后有不少人离职，尽管也有外部原因，有人刻意唆使和挑拨，但是我的态度很明确：如果他不认可不接受这样的变革，并且在团队当中起了负面作用，我希望他尽快离开，特别是对那种老资格的反抗者，没有任何妥协的余地。

4. 利用一些意外的机会。利用一些外部的条件，这个时候你做变革就会顺利很多。

第十章 危机管理

当你带领的团队越大的时候，越有可能碰到危机。危机同时也是转机，当你碰到危机的时候，你要有敏锐的嗅觉，及时发现潜在的风险，果断地处理，绝对不能够掩盖问题：

1. 当你发现问题了，你一定要假设该问题比表现出来的更加糟糕。简单的说就是你一定要提前预设坏的结果。
2. 你绝对不能掩盖问题，绝对不要想：「唉，出现问题了，太丢脸了，我该怎么向我的老板交代呢」，然后把问题给压下来。凡是想掩盖问题的行为，最后只会让问题更糟糕。
3. 你要假设自己对危机的处理会被别人用最敌对的态度反抗。
4. 这件事情终究会过去。
5. 一旦你解决了问题，你的组织会变得更加强大。

掩盖问题最典型的例子就是三星Note7的电池门事件。刚开始三星怎么也不承认，最后闹到全球不可开交，三星遭受了巨大的损失。在我们团队也有过不止一次的危机，无论是内部的谣言，外部的挑唆，还是变革过程中遭遇的人员离职。我处理危机的方式从来都是主动捅破脓包，果断处理，哪怕短时间会带来一些压力。

当你解决了一个又一个危机之后，你会发现，哇，现在整个团队的价值观一致了，做事情方法一致了，事情会被很快地向前推动。每次危机解决之后，都会让我们抛掉了很多历史包袱，过去很多解决不了的问题现在就迅速解决掉了，过去很多做不好的事情现在迎刃而解了。

本次分享先到这里，《赢》这本书内所提到的关于如何“赢”的共同的原则和作为一个公司管理者我们应该去面对的问题，总共有十章的内容，每一章都值得作为一个独立的培训课程。希望大家能够认真去研读这本书。这本书浓缩了作者二十多年管理生涯当中的精华和经验，需要我们反复学习和实践。