小半年马上就过去了，营销人员们见面的第一句一定会是“指标还差多少？”，已经完成7788的就一脸轻松状，“差不多了，6月份再冲冲，不急，留点给下半年。“业绩差的多的就一脸难过，因为今年这个形式，完不成指标很有可能就是面临着再也没有指标这个东西了。
那么销售考核是不是就只有指标这一个点呢？
在回答这个问题之前，我们先来听一个故事。2016年，我接了一个咨询项目，客户是国企背景，但非常想推动全员营销的概念，更希望销售人员能够敢打敢拼，狼性一些。这个目标其实是很多企业希望的，也愿意为之付出一些成本的。而我做的事情却给了他们另外一个答案。你们的考核和你们的目标是反向的。
我先是拿到三级的考核指标，发现越往下，越靠近基层，考核反而越复杂。而这些复杂的考核有相当一部分是平均分配，甚至可以做到月月拷贝上一个月。还有一些奖励类的考核是有上限的，虽然明面上是说上不封顶，可一旦业绩超过就会有各种原因不兑现。甚至有基层销售说，领导找我谈话，说收入差距太大容易造成不和谐，这个月的奖励希望能理解。其实理解不理解都要理解，因为还要继续在企业工作，不可能撕破脸。结果就是，业绩做到差不多就行了，有些客户需求还会压着，拖着，往往丢失了很多客户。
他们的领导也很纠结，你说考勤能不考核吗？态度类的考核能没有吗？这些一直都有的考核怎么可以说不做就不做了？我也知道有些指标形同虚设，那夜不能不考，这是原则问题。
一上升到原则，我就不好再继续说下去了，因为确实不同企业对于一些指标的执着是不一样的。我给了他以下几个建议，或者说销售团队的考核原则。
一、业绩出色的员工考核新增。
因为在一些企业是存在一些老用户全部都集中在一些资深销售手中的，以至于他们不需要太大的努力，只要维护好老客户就可以了，收入不低，工作不累，吃相不好看，尤其是给新员工的榜样作用更是反向的，所以要在他们的考核中加入不少于20%的新增考核，这样就可以促进他们去拓展市场。
二、普通员工考核指标加行为。
指标很好理解了，但行为又是什么呢？行为就是销售动作，也就是在一段时间内电话、拜访、深入交流等的具体销售动作。而这些动作都是支持项目推进、市场拓展和目标达成的。比如要求电话量不少于120min有效通话每天，每周拜访10家客户以上，在跟进项目80%有推进行为。这些是帮助销售拿单的，只要行为跟上了，业绩达标就不是大问题。如果行为考核很好，业绩一直上不来，那就需要主管主动关注，单独带教。
三、新员工重点考核行为。
现在招个新人不容易，上来就重指标考核，很可能就把人给压跑了，但是又不能让新人觉得轻松好糊弄，这样过了试用期就会更加不适应。那最好就是考核行为，考核销售动作，你可以认为这是一种行为考核，也可以认为这是一种标准化的带教过程。用考核的方式告诉他们应该做什么？应该做多少？应该做到什么程度。
关于个性化考核
给大家的三个原则其实是针对不同阶段的销售员工给出的不同考核重点，其目的就是保证考核的公平性有效性。但这种考核相对来说对考核人，也就是团队主管的要求比较高，因为需要量化的行为比单一的销售指标要复杂，而且考核结果要求主管对具体销售动作给予辅导，带教。这也是很多主管的短板。但只有这样做，才能保证团队业绩的稳定提升，才能拥有高绩效的销售团队。
下一个问题：销售团队管理到底要拿多少精力出来辅导员工？
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