1、概念：领导人特质
关于领导人特质的研究最早的研究只集中在那些取得过伟大成就的领导人身上，最开始叫“伟人理论”。“伟人理论”试图寻找那些领导者和非领导者之间的特质上的差异，结果发现：个人特质和成功之间，关联度很低；而且，成功的领导者之间个人特质种类繁多，差异极大。后来，随着研究的不断深入，学者们逐渐发现了一些特质，是领导者们所共有的。
1991年，有两位很权威的学者总结了6个方面22项特质，认为这些是支撑优秀领导者背后的个性特征。我个人觉得其中比较重要的，有这么几点，十六个字：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
2、案例：杜鲁门的担责力
2004年的时候，德鲁克发表了一篇谈论领导力的文章，他说：我最喜欢的总统是杜鲁门。德鲁克甚至说：如果可能，我会一直把选票投给杜鲁门。
在美国历任总统中，我们通常会忽视杜鲁门，甚至年轻人都不知道还有过这么一位美国总统。德鲁克对他这位最欣赏的杜鲁门总统，
杜鲁门最重要的领导特质，其实就是勇于担责。奥本海默是大科学家，顶级科学家可以造出原子弹来，但是，真正能够使用原子弹的，是杜鲁门。所以，我们总是在重要的关头，才发现领导者可以表现出那种独特的气质，这是他人没有的。即使像德鲁克说的平淡得像一条死鱼一样的杜鲁门，关键时刻也在平淡中表现出担责的历史感。
也许你在直觉上，觉得“勇于担责”，就是敢于承担责任，有事就自己扛起来，表现出一种应有的担当。这种想法不全对。因为，简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的 “ 担责观 ” 。
你还记得《人民的名义》里达康书记说过的吗？“现在不是讨论责任的时候，我们先想想怎么解决问题。”其实，不仅达康书记这样讲过，很多有大智慧的领导都在电视屏幕上这么说过。应该到哪去学案例？俯拾皆是。
3、什么是真正的“勇于担责”
（1）就是绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
（2）当事情出现了事先没有预料的因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。
（3）从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。
这就是“勇于担责”的三层意思，希望对你有启示。
你还记得我以前说过的格局吗？局是资源关系，有很多局是你暂时破不掉的。你要接受这个现实。而接受这个现实的前提，是你自己心悦诚服地认识到事物演化和发展的逻辑，认识到那是大趋势的力量，你自己“胳膊拧不过大腿”。所以，需要等待时机、需要伺机借势。能够认识到这一层，就有“格”的能力，有“格大局”的能力。
你看人家达康书记一般是怎么说话的。他一般都是用这个句式，希望你学会使用。对于上级，他这么说：“沙书记，这件事我有责任，我认为下一步我们应该……”；对于下级，则是：“现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，你们都采取了什么办法？”学会了这一套，你的境界就提高了一步，比你每次都傻乎乎地把责任扛到自己的肩头，或者把责任推卸掉，不知要高出几个境界。
4、关于“领导担责”的清单
而当你有了“勇于担责”的意识之后，领导者要努力在组织中建立起担责文化。我一直坚信，在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。所以，领导者在自己意识到了“勇于担责”这个概念之后，就要通过一系列手段把这个概念变成组织文化。下面，我给你一个把个人担责的特质扩散到整个组织，建立“担责文化”的简化清单。
（1）选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。进取心的组织，一定是由有进取心的人担任骨干的。然后，再充分调动这些人在完成任务过程中的参与意识。只有他们有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才会真正建立起我们所说的那种担责意识。杜鲁门厉害的地方，就是他在当选总统之后，他的内阁成员都是第一流的干才。
（2）勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。我反对“加西亚”那一套执行力的说辞，但我并不反对组织要有执行力。管理大师博西迪和查兰写过一本很著名的书，叫《执行》。我特别喜欢这本书中的一句话，叫做“如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？”所以，博西迪和查兰说，“执行是领导者的工作”。
（3）当任何问题出现之后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题。下属在面对问题之后，第一反应会推脱责任，这是人的本能反应。所以，要通过几个有震撼力的事件，帮助大家尽可能摆脱这个本能。
（4）承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。沉浸在所出现的问题之中，不是真正意义的担责。勇于担责的一个很重要的方法，就是要及时摆脱问题的阴影，而摆脱问题阴影的最好方法，是用一个新的目标，覆盖掉原有的目标。
（5）在达成新目标的过程中，要通过分清轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。对于暂时无法解决的问题，要坦诚说明，给出时间表。对于老大难问题，要懂得借用资源，合力突击，包括借用上级的资源。
推荐阅读
1、领导者的个人特质及所属类别
1、个性特征
精神饱满
富有活力
精力充沛
2、才智和能力
聪明、有认知力
有知识
有判断力、决策力
3、个性
乐观
自信
诚实和正直
热情
个人魅力
有领导愿望
独立性
4、社会特征
社会性、人际交往能力
合作精神
寻求合作的能力
机智、灵活的交际手段
5、与工作相关的特征
有动力、有追求卓越的愿望
完成目标的责任感
面对困难时有坚韧不拔的精神
6、社会背景
教育
流动性
摘自 《领导者》
2、问卷：
请阅读下面的文字，试着融入这个场景，然后根据你的感受回答下列问题。
你在一家公司的营销部门工作，你为公司设计了有关一套产品的营销计划。销售工作的完成需要通过各个部门的同事共同努力。大老板让部门经理通知你接手这个工作，你发现来自不同部门的成员存在着严重的本位主义，而且互相不服气，每次开会毫无效率，基本不能落实，销售业务推进得很缓慢。你也和有关领导说过这件事，但一个季度过去了，项目进度严重落后于计划目标，大老板很不高兴，亲自过问此事，准备在会议上讨论这件事，这时，你觉得以下哪些理由，是可以拿来和大老板做解释的？
1、我做事的方法应该没有问题，但是，相关部门的同事缺少变通，跟不上变化，所以，业绩出现了问题。
2、这本来不是我份内的工作，我已经尽了最大的努力，但是，业务部的小张一直在拖整个团队的后腿。
3、我这段时间手边的事情太多，本来想过几天再和您报告一下项目的情况。
4、我上次开会把工作分配下去了，但各部门的人都不太配合，您再催催他们，我实在没有办法了。
5、老板，这件事应该由业务团队负责更好，我们负责这件事有点不顺。
6、这件事确实有点难，我真不知道该怎么办，我们也讨论过好多次，大家也没有主意。
7、我和王副总报告了，他没有回音，我正在等他的意见。
8、老板，今天您要在会议上提到这件事，真是太好了，如果您早点出手，局面早就不是这样了。
9、这个方案，是我们部门经理点头同意的，我一直按照他的意见在办。
10、现在这个情况，我真不知道哪里错了，你最好和他们个别谈谈。
11、我最近太忙，光顾手边的事情了，把这件事忘了！
12、如果您早点告诉我这件事非常重要，我一定把它排到第一优先级来做，估计就不会是这个结果了。
13、老板，我现在手上的那几件事已经忙不过来了，我根本没时间执行这个项目，可不可以再找一个人接手这件事呀？
14、我现在做的，都是按照王副总的要求做的，您要不再和王副总谈谈。
15、我上次和您说过会有这样的后果，现在看，事情基本上让我猜到了。
16、我上次就说我肯定协调不了这件事，感谢您信任我，但这件事我真干不了。
17、没有人事先通知要马上开会，所以，我现在真不知道项目已经执行到什么程度了，您再给我点时间，我们先开个会。
18、这个事情我交给我们部门的小李了，我最近正在忙那个大的计划，小李有点不太给力。
19、上次开完会，公司没有盯这件事，我以为它没那么重要呢。
20、我昨天刚开完会，把任务又落实了一遍，我真是尽最大努力了。
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