宁向东《管理学》课程笔记（三十五）

028讲：领导特质--凭什么你来当“头”！

本节课，老师讲领导人的特质理论。

1、概念：领导人特质

关于领导人特质的研究差不多有100年的时间了，最早的研究只集中在那些取得过伟大成就的领导人身上，最开始叫“伟人理论”。“

伟人理论”试图寻找那些领导者和非领导者之间的特质上的差异，结果发现：个人特质和成功之间，关联度很低；而且，成功的领导者之间个人特质种类繁多，差异极大。后来，随着研究的不断深入，学者们逐渐发现了一些特质，是领导者们所共有的。

1991年，有两位很权威的学者总结了6个方面22项特质，认为这些是支撑优秀领导者背后的个性特征。老师觉得比较重要的个性特征，用十六个字概括：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。

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2、案例：杜鲁门的担责力

2004年的时候，德鲁克发表了一篇谈论领导力的文章，这位几乎走过整个世纪的老人，在回忆美国总统的时候，他说：我最喜欢的总统是杜鲁门。德鲁克甚至说：如果可能，我会一直把选票投给杜鲁门。

在美国历任总统中，我们通常会忽视杜鲁门，甚至年轻人都不知道还有过这么一位美国总统。德鲁克对他这位最欣赏的杜鲁门总统，评价说：他看上去没什么独特的地方，他的性格，平淡得像一条死鱼。可是德鲁克就是欣赏杜鲁门，这究竟是为什么呢？

在《杜鲁门传》中，有这样一个故事，我先分享给你。1945年，杜鲁门接手美国总统的位置。他面对的最大问题，就是该怎么结束第二次世界大战。在什么时间？用什么方式？这都是重要的问题。最后，美国人选择在长崎和广岛扔了两颗原子弹，为此，日本死了几十万平民。现在很多人都知道日本死了很多人，但你不知道的是，如果没有那两颗原子弹，美国可能会因此死掉几十万军人。

听到死了这么多人这个事之后，原子弹的设计者奥本海默觉得自己手上沾满了鲜血，于是，他求见杜鲁门。在见到杜鲁门之后，奥本海默“自怜自艾，牢骚满腹”，令杜鲁门十分讨厌。杜鲁门非常坚定地告诉奥本海默：“不是你的手上沾满了鲜血，而是我的手上沾满了鲜血，所以，这件事情你就不用再想了，交给我操心吧。”送走了奥本海默，杜鲁门告诉身边的人，他一辈子都不想再见到这个人了。

杀死了几十万人，杜鲁门的内心难道可以平静吗？但是，在历史关头，在各种利弊权衡之后，他必须作出决断：向日本投放原子弹，尽快结束战争。据说，蘑菇云的阴影也一直萦绕在他自己的心头。但是他必须冷静面对，他没有像奥本海默那样自怜自艾，他在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭： “ 责任在此，把责任推到这里，到此为止 ” 。这不仅是对待二战、对待原子弹，他后面当总统，一直都是这样一个担责的风格。

所以，从这件事里面，我们可以看到杜鲁门最重要的领导特质，其实就是勇于担责。奥本海默是大科学家，顶级科学家可以造出原子弹来，但是，真正能够使用原子弹的，是杜鲁门。所以，我们总是在重要的关头，才发现领导者可以表现出那种独特的气质，这是他人没有的。即使像德鲁克说的平淡得像一条死鱼一样的杜鲁门，关键时刻也在平淡中表现出担责的历史感。

宁老师深入阐释：也许你在直觉上，觉得“勇于担责”，就是敢于承担责任，有事就自己扛起来，表现出一种应有的担当。我跟你讲，这种想法不全对。因为，简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的 “ 担责观 ” 。

你还记得《人民的名义》里达康书记说过的吗？“现在不是讨论责任的时候，我们先想想怎么解决问题。”其实，不仅达康书记这样讲过，很多有大智慧的领导都在电视屏幕上这么说过。我在留言区里看到有同学问我说：“老师，我应该到哪去学案例？”我的回答是：“俯拾皆是。”

达康书记是我们学习领导力时可以研究的案例。我们很多人都喜欢达康书记，所以，我建议我们的学习小组，可以有分工地研究一下达康书记在整个电视剧里相关的工作桥段。然后，大家一起给达康书记复个盘。

3、什么是真正的“勇于担责”

a.就是绝不轻易承诺，但一旦承诺了，就要全力以赴，对事情的最后结果承担责任。担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。

b.当事情出现了事先没有预料的因素的时候，结果超出了自己可以掌控的范围的时候，首先想到的是如何尽最大的努力，把事情善后。

c.从心底里不要有“我已经尽力了”、“我命不好”之类的念头，即使有，也要把它压在心里。这样，才能冷静地分析客观原因，诚实地作出解释，而不是简单地把责任推给其他人，推给命运，也不要简单地推给自己。

这就是“勇于担责”的三层意思，希望对你有启示。

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记得以前说过的格局吗？局是资源关系，有很多局是你暂时破不掉的。你要接受这个现实。而接受这个现实的前提，是你自己心悦诚服地认识到事物演化和发展的逻辑，认识到那是大趋势的力量，你自己“胳膊拧不过大腿”。所以，需要等待时机、需要伺机借势。你想，连乔布斯都准备了很多年，更别说你了。能够认识到这一层，就有“格”的能力，有“格大局”的能力。

你看人家达康书记一般是怎么说话的。他一般都是用这个句式，希望你学会使用。对于上级，他这么说：“沙书记，这件事我有责任，我认为下一步我们应该……”；对于下级，则是：“现在不是谈责任的时候，现在到底什么情况，你们都采取了什么办法？”我和你讲，学会了这一套，你的境界就提高了一步，比你每次都傻乎乎地把责任扛到自己的肩头，或者把责任推卸掉，不知要高出几个境界。

4、关于“领导担责”的清单

当你有了“勇于担责”的意识之后，领导者要努力在组织中建立起担责文化。在中国的企业里，不存在独立于老板个人风格的企业文化，公司文化就是“老板文化”。所以，领导者在自己意识到了“勇于担责”这个概念之后，就要通过一系列手段把这个概念变成组织文化。下面，我给你一个把个人担责的特质扩散到整个组织，建立“担责文化”的简化清单。

a.选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们。还记得我讲的“进取心”组织这个概念吗？进取心的组织，一定是由有进取心的人担任骨干的。然后，再充分调动这些人在完成任务过程中的参与意识。只有他们有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才会真正建立起我们所说的那种担责意识。杜鲁门厉害的地方，就是他在当选总统之后，他的内阁成员都是第一流的干才。

b.勇于担责，是指领导者要深入到运营层面。我反对“加西亚”那一套执行力的说辞，但我并不反对组织要有执行力。管理大师博西迪和查兰写过一本很著名的书，叫《执行》。在我的书架中，这本书是占有一席之地的。我特别喜欢这本书中的一句话，叫做“如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享受所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？”所以，博西迪和查兰说，“执行是领导者的工作”。

c.当任何问题出现之后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题。下属在面对问题之后，第一反应会推脱责任，这是人的本能反应。你想想我们每个人小的时候，闯了祸之后的第一反应是什么？就是这件事情跟我无关，不是我干的，这不是我的责任。所以，要通过几个有震撼力的事件，帮助大家尽可能摆脱这个本能。关于如何通过事件改变人的观念，方法我们以后再讲。

d.承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。沉浸在所出现的问题之中，不是真正意义的担责。勇于担责的一个很重要的方法，就是要及时摆脱问题的阴影，而摆脱问题阴影的最好方法，是用一个新的目标，覆盖掉原有的目标。

e.在达成新目标的过程中，要通过分清轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。对于暂时无法解决的问题，要坦诚说明，给出时间表。对于老大难问题，要懂得借用资源，合力突击，包括借用上级的资源。

这五点请你记住，可能你暂时还不能理解，下次遇到问题、需要担责的时候，你可以把它找出来，仔细再想想对你有什么帮助。

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课后思考

今天的课，因为时间关系，我们就只“担责”这么一个小点，跟你讨论领导者的特质，以及你平时可能会忽略的内涵，希望对你有启示。