1.【背景】
基础数据：
注册用户：1300万
激活用户：450万
平均月活：180万
注册企业数：9万
产品定位：企业服务类产品，与钉钉相似度达90%。差别在于：
企业用户100人以上，以传统企业、政府单位为主
企业用户的初始来源依靠第三方合作渠道共享。好处是不用太担心拉新，坏处在于没有自己掌握用户
产品线：本体 | 企业服务 | 大聚合 | CT能力。本体为支撑促活/留存，企业服务+大聚合+CT能力 三条业务线进行变现尝试，而我目前所负责企业服务产品线
本体：通讯录、IM、签到、审批、报销、邮件、任务...
企业服务：以接入第三方服务应用切企业消费入口（滴滴出行、神州专车、同程旅游...）
大聚合：企业自有系统接入（OA、CRM），和定制服务应用接入
CT能力：包装第三方能力进行售卖
2.【已知信息】
公司年度方向/目标：盈利XXX万
核心：移动办公OA+，打通传统的OA、审批、报销，实现无纸化办公
推广：走出目前所在单一地域
销售：企业服务、ct产品
升级：从工具到业务
企业服务产品方向：
使用体验：弥补本体不做的功能补全，承担部分促活/留存指标（无具体指标）
销售：商业化变现尝试（无具体指标）
3.【现状/现象】
团队方面：
找不到发力点，部分原因是受制于第三方接入服务应用的不可控（进度、功能、体验）
团队的产出价值难以衡量好坏（直接现象：比其他业务线团队拼，但得不到认可）
工作模式：
公司推行群策群力风格，没有直接指标和方向的上行下达，而是由下往上逐级出方案进行评审拍板
4.【思考】
不能没有衡量团队产出价值好坏的标准。如果没有，直接的结果就是年终评定只能任凭老板的一句话主观评定好或者坏。屡见不鲜的情况是团队为不尽如意的结果买单而导致矛盾的焦点就到了项目负责人和产品经理。间接的结果是在这份工作简历上写不出证明自己能力的案例，哪怕十二分的付出。
所以核心是需要一个达成共识可衡量团队产出价值的标准
5.【产出】
具体的产出当然不能直接放出来，只在这里做一个过程还原
第一步：
根据公司和业务线的方向推导出一个粗的方向目标，向上确认。这里我用的方法论是划分横、纵向维度进行团队共建填充，横向维度：内部协同、商业化、可用度；纵向维度：上半年、下半年。
共建的方式一方面内部的工作模式是去群策群力，另一方面是期望每个人都是参与者的身份来达成内部共识
得到粗的方向目标：内部协同提升产品活跃度占比，商业化流水（二级指标应用量、质，以及销售渠道建立），可用度产品基础支撑的完整性（梳理出可用标准所需具备系统和功能，完成多少占比）
第二步：
向上确认，两个目标：确保方向目标可行性；避免重复修改。
A、可行性
方向目标的正确性，是否符合公司发展所需
是否具备达成方向目标所需条件（更多是资源和不确定性）
B、避免重复修改
定期回顾check
第三步：
这一步我还没有做到这来，只能简单谈谈自己的想法。
进行多维度的分解：
①流水
②应用接入量、质 + 销售渠道建立
③商务应用合作洽谈数量；运营应用使用转化率
然后再配合时间维度
总结：产品核心不是一味低头高效做产出，而是在于让团队做有价值的产出。在目标和规划挖掘的探索上如果你又想讨论的欢迎可以留言或私信我
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