适应性领导力III - 管理复杂性与授权

咨询观察

人们每天都在面临纷繁复杂的问题并触发应对策略，比如：

1. 如何可以在最短时间从家到公司？
2. 这段代码怎么写会更加简洁？
3. 如何培养一个新人的能力？
4. 如何打造高绩效的团队，自组织、充满干劲、以及创新
5. 如何重构一个有500万行代码的遗留系统？
6. 如何决定公司的新办公室应该选址在哪里？
7. 如何做一个拥有4000人的IT组织敏捷转型？

管理者在面临一个问题时，需要考虑是自己做、一起做、还是交给别人做？因此涉及到授权。但是如何授权？如果这个决策做得不好，还会影响到对团队的激励。在知识工作者构成的团队里，自组织团队越来越受到重视和认可，但是“微管理”（micro-management）又是打造自组织团队的毒药。最常见的想法是大事小事区别对待，大事一起商量，小事就不用管了，交给别人做。

但是如何衡量一件事情是大还是小？我认为需要考虑几个因素：

1. 事情/问题本身的复杂性
2. 管理者自身的能力能否做出相对准确的判断
3. 那种不大不小的问题如何分类

什么是复杂性

工业革命4.0时代表现出的一个明显的特征就是不可预测性，参见我之前写的一篇文章——数字化时代企业面临的挑战。管理者将会面临越来越复杂的世界。

复杂性是一种思考世界的方法。今天复杂性科学的进步与认知科学的知识结合在一起，正在改变现实。复杂性帮助当前和未来的领导者了解先进技术，全球化，复杂的市场，文化变革等等。简而言之，复杂的科学可以帮助我们所有人处理我们在一个新的人类历史时代面临的挑战和机遇。

复杂系统具有以下特点：

1. 它涉及大量互动元素。
2. 互动是非线性的，轻微的变化可能会产生不成比例的重大后果。
3. 系统是动态的，整体大于其部分总和，解决办法不可强制; 相反，它们来自于涌现。
4. 系统有历史，过去与现在相结合; 元素与环境相互演化; 而进化是不可逆转的。
5. 尽管一个复杂的系统可能在回顾时似乎是有序且可预测的，但事后看来，它并不能带来远见，因为外部条件和系统在不断变化。
6. 与有序系统（系统约束代理）或混沌系统（其中没有约束）不同，在复杂系统中，代理和系统特别是随着时间的推移而相互制约。这意味着我们无法预测或预测会发生什么。

复杂性管理框架

已经有很多聪明的人、大师在对复杂性科学进行研究。如下介绍的Cynefin框架是Cognitive EDGE的首席科学官David Snowden发明的，用于帮助管理者进行决策。下图我自己再画了一遍，进行了翻译并加入了一些例子，便于理解。

这个框架的意义在于，当面临不同问题、挑战时可以用它去思考大概属于哪个范围，从而采取不同的应对之策。也就是对“复杂性”进行管理，从而可以帮助判断是大事还是小事，还是不大不小的事。

NOTE：本文的重点不是介绍这个框架本身，而是利用它来帮助大家理解复杂性，如果要深入理解此框架请阅读文章末尾的参考材料，有视频和文字。

有效的领导者学会转变决策风格，以适应不断变化的商业环境。简单、繁杂、复杂和混沌的环境每个都要求不同的管理反应。通过正确识别管理背景，保持危险信号的意识，避免不适当的反应，管理者可以在各种情况下有效地领导。

如下表格提供了一个很好的针对不同复杂性管理者的应对指南，来自于A Leader’s Framework for Decision Making - 作者：David J. Snowden2007年发布在哈佛商业评论上。

多环境决策：领导者指南 （翻译自HBR文章）

如何授权

基于以上表格，可以看到“领导者工作”一列给出了很好的建议。现在是时候思考针对不同复杂性问题该如何授权了？但是在讨论授权之前，有必要澄清，授权的方式有很多种，而不是简简单单地认为让别人做，还是不让别人做；或者疑人不用，用人不疑。

《管理3.0》这本书的作者Jurgen Appelo提出了七层授权框架，我觉得是一个很好的思考方式，因为它解决了不大不小的事情如何授权的问题。

简而言之，当面临一个问题，授权者和被授权之间有7种层次，从“告知（Tell）”（授权者全权做决定，然后通知被授权者）到“委托（Delegate）”（被授权者全权做决定，然后通知授权者）。

那这个框架跟上面的Cynefin框架如何结合呢？我的考虑如下：

1. 管理者需要提升能力，对待决策问题进行合理的初步判断。因为基于Cynefin框架你会发现“简单”与“混沌”之间仅“一墙之隔”，如果不小心就会掉落过度简单化的悬崖；
2. 简单问题可以Delegate。但是一定要注意看“危险信号”与“对危险信号的应对”这两列，还得考虑“被授权者”的能力，你判断的“简单”对于他也是“简单”吗？
3. 繁杂问题创建专家团队，并跟他们一起工作。此时的授权最好是“Agree”、“Consult”级别，但是最终要能够拍板，不要陷入“分析瘫痪”的陷阱，所以最终还需当机立断。
4. 对于复杂问题，千万不能简单地Tell、Sell、甚至不能是Consult。应该鼓励授权团队做各种尝试，此时的答案没有对与错。做为管理者的重点在于引导交流和互动，让模式涌现出来。在处理复杂问题时，一般涉及到的人员众多，可以尝试把一些复杂领域内的“探测”降级为“繁杂的问题”，然后去应对。
5. 混沌的问题在于立即行动，授权方式跟复杂问题类似。这个层次的问题就是不要考虑，直接行动。管理者的首要任务是想办法建立秩序，从而转为复杂问题。
6. 不定期跟团队一起就当前待解决的问题进行复杂性讨论分析。从而磨合出授权的合适等级，因为这个分析过程处于“繁杂”的问题域。

【参考资料】

1. Cynefin framework - 作者：Prof. Dave Snowden（此框架发明者）
2. A simple explanation of the Cynefin Framework
   Mary E. Boone
3. 决策瘫痪症 Analysis Paralysis
4. Cognitive Edge - Decision making in complex environments - 演讲者：Prof. Dave Snowden