做销售工作的小Y，因为原有客户大量的流失，她决定改变自己原来的维护老客户的做法，转为开发新客户。她所在的行业现在面临的情况是整体需求萎缩，虽然她们公司是第一批进入这个市场的，现在却面临着竞争对手后来居上，生产成本无法下降而市场整体价格下调的问题。于是她准备尝试采用陌生拜访的方式去找到更多的新客户，把公司的现有产品卖出去。
这是小Y自己对于未来的工作方向做的一个决策。这个决策的过程很快，当回顾决策的过程时，小Y发现这好像是一个直觉“拍脑袋”的过程，收集到一些既有的信息，然后决策就出现了。
在拆书课中我们把小Y的这个决策当作案例分析后，小Y推翻了自己的结论，并不由得感叹差一点儿半年的精力就要浪费掉了。这是怎么一回事？
我们在日常的工作和生活中，每天都需要做出很多判断、决定，可能会凭直觉对各种琐事做出大约1万种决定，比如几点起床、吃什么早餐、穿什么衣服……这些决定中大部分只会对当下产生微小的影响，但也有一些决定会对未来一段时间产生重大的影响，甚至有些决定会让我们的人生通往不同的方向。这些决策我们如果还是用直觉来简单判断，就很容易像小Y这样，做出一个无效的决策、甚至是一个给自己未来生活带来不良影响的决策。
想要做出好的决策，可以向企业家学习。
企业的决策者，常常需要做影响重大的决策，他们的一个决策会影响整个企业的未来走向、会影响到企业中所有投资人和员工的利益，所以他们对决策应该更加谨慎，要用更多的科学方法来帮助他们做出当下最适合的决策。对于企业来说，定位客户、定位需求、定位产品，以及定位商业模式都是最关键的问题。所以，如果我们可以向企业家做出这几类重大决策的过程来学习如何做好一个重大决策，就能帮助我们的决策制定过程更加合理。
《商业模式创新设计大全》这本书的第2版，收录了目前最常见、盈利性最好的60种商业模式，并且系统的给出了一个企业要如何选择适合自己的商业模式、如何做出关于商业模式调整的决策的整个过程指引，其中关于制定决策的规则这一部分，值得我们在自己的生活中借鉴学习。
制定好决策的规则
1.创新经常发生在高度不确定的情况下。你要基于一些事实做出决定，请确保你对这些事实有十足的把握。
2.将决策制定者的人数降到最低。任何非直接参与者的出现，都只会把过程变得更加麻烦。
3.分析潜在的原因。时刻注意问为什么。针对每个答案问五次“为什么”。
4.开放你的直觉。直觉是建立在经验和潜意识知识基础之上，它对做一些复杂的决定非常有帮助。
5.避免认知偏差。第一步是要认识到这些偏差。
6.如果你能设法在决策制定者中达成共识，那么你的决定实施起来就会容易多了。
7.勇敢点，尽管你能够修复错误，但是优柔寡断的结果会导致每个鲸抹鼎朗儡茨竣愠7赛诂贷喋憎宾的工作都做不好。
8.公开解决权力斗争和利益冲突。
9.从你的错误中学习: 我们都会犯错误，但是尽量不要犯同样的错误。
10.寻找合适的专家组织决策辩论会议。请问题负责人和解决方案提供者出席。考虑请影响力大的局外人出席，以吸纳外部视角。
在这十项好决策的规则中，请大家特别注意第5项，这是我们在日常决策中往往会忽视的。我们做出所有决策的基础，我们可能会认为是信息和分析，像前面说小Y对于未来工作方法的决策一样，她认为自己的决策是基于她对已有客户和行业市场走向的分析得出的结论，如果我们详细的对决策的产出过程去做拆解会怎样呢？
我们请小Y使用“5个为什么”的方法回顾她的决策过程：
首先，请她给出5个得出结论的原因；
第二步，请她再针对第一步的5个原因分别回答“为什么你会得出这个结论/为什么你会这样认为？”
第三步，重复的针对前一步的结论再追问“为什么”，直到原因是客观事实而非自己的推论判断。
于是，对于小Y的决策“为了达成销售任务，我需要去拜访更多的新客户”，我们得到了以下的主要原因：
1，已有的客户对本公司产品已经有足够的认识，但是产品与他们现在的需求已经不再匹配。
2，市场上有很多竞争对手，他们产品更多、价格更低，所以老客户更多选择竞争对手的产品。
3，公司里有同事专注做外地市场，他们的销售量很好。
4，本公司的产品成本在现有销量的基础上已经无法下降。
5，与新客户沟通的过程，能帮助小Y更好的了解客户的需求。
6，本公司产品套餐中的配件数量超过了客户使用需要，导致成本居高不下，小Y可以通过修改套餐数量降低成本来争取新客户。
当看到这些原因时，我们发现其中有些矛盾：
首先，老客户会因为竞争对手产品多价格低而选择购买，新客户就不会有这个问题了吗？
其次，如果修改套餐中的配件数量后，新客户可以接受价格而购买，老客户不也会接受吗？
总的来说，小Y之前的销售问题主要原因是产品设计不合理，并且她有能力修改产品套餐，这样的话，修改产品、降低价格之后争取老客户应该是更为高效的方法。
之所以小Y之前会做出放弃老客户联系新客户的决定，是由于在直觉做决策的过程中，受到了认知偏差的影响。
本书中总结了常见的认知偏差：
现状偏差。人们很自然地要维持现状，这是人类的本性使然。我们倾向于维护行业的主导逻辑，而反对一个充满矛盾的新商业模式。人类的天性会让大家自然而然地去避免冲突。
舞台中心效应。如果给人三种选择，那他们最有可能选择的是中间路线。几平所有国家都是这样。通常情况下，人们都不喜欢走极端。但极新的商业模式要求极端的思维方式。
锚定效应。一旦给出了一个建议数字(不管这个建议有多么随机)，那么未来所有的选择都会以它作为衡量标准。有经验的汽车销售人员都深谙这一病理他们几平总是在刚开始的时候给客户展示一个所有附加设备都非常完善的汽车型号，这一型号汽车的高价位已经在顾客的头脑里留下了深刻印象，使得他们觉得其他款车辆的价格似乎便宜了一点。同样，如果一个项目对高层管理人员来说值3亿美元，而事实上，其最终有效创造的价值可能只有 5000 万美元最终，不管这个项目对公司的成长来说多么重要，管理者们依然可能会认为这样的结果令人失望。
沉没成本。即使一家公司还没有成功利用到一个创新，但放弃一个 5 万美元的项目比放弃一个 300万美元的项目要容易得多。
频率有效性效应。我们听到一个事实的次数越多，就越有可能相信它。董事会往往愿意相信一些荒谬的预测，那仅仅是因为他们一遍又一遍地听到了这些预测。显然，要放弃已经灌输进脑袋里的思想是非常困难的。
零风险偏差。A 选项的风险相对较小，且风险可以排除，而B 选项的风险更大，但会明显降低。那这两个选项相比，人们更愿意选择A选项，即使B选项的预期值大于A 选项，人们也还是会愿意这么做。换句话说，为了安全感即使放弃更多，我们也都愿意。人们一直认为投资一个净现值很高的新商业模式，比投资现有业务的风险要更大。
从众效应。1951年所罗门·阿什(Solomon Asch)进行了从众实验，向大家展示了来自同伴压力的力量。人类与生俱来就有从众倾向。尽管员工自己有一些疑虑，但只要没有反对的声音，或者老板的论证令人信服，大多数员工还是会选择随大溜。
当小Y看到这些认知偏差，对比前面的决策过程时，她发现了自己在这一决策过程中的认知偏差：
现状偏差：一直以来，她的销售的工作模式就是开发客户、维护客户的持续合作，所以在面对问题时，直觉的想法就是继续开发更多的客户。
舞台中心效应：小Y所处的行业与幼儿相关，近年来由于生育率的下降，市场需求大幅度萎缩，她已经认识到这个问题并且判断到未来市场还会近一步的下行，并且已经有了初步的想法，要针对未来的市场情况思考自己是否继续留在这个行业。这明显是一个极端的选择，所以她在决策时下意识的回避了这个选项。
频率有效性效应：小Y之前一直专注的维护自己的老客户，老板和同事经常建议她开发新客户，这些大量的重复，就让小Y第一时间想到了要开发新客户。
从众效应：其他同事靠不断开发新客户来完成销量目标，小Y自然而然的做出了和他们一样的选择。
就这样，在几种认知偏差的作用下，小Y做出了一个并非当下最合适的决策，如果没有在这次拆书课上醒悟，她可能会在未来半年中一直投入的开发新客户，不断的被新客户拒绝，难以完成销量任务，并且错过思考如何利用自身优势去迎接新的市场变化的机会。
通过这一次分析，小Y最终推翻了自己的想法，决定将目前的产品套餐做出修改，降低成本后完成自己的销量任务。然后用节省出来的大量时间精力去拜访行业中的头部客户、参加高端行业论坛，收集行业的前沿信息，分析行业发展趋势，在其中找到自己能够发挥优势的事情。
当我们做一个影响比较大的决策时，不妨像企业管理者一样，更理性的操作这个过程，对自己的决策多问几次“为什么”，列出那些让我们瞬间做出决定的原因，看看在决策的过程中，有没有认知偏差的干扰。
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