继上篇，管前标，就是让问题暴露到点到位，管理动作到点到位，通过精准精细管理，前置杜重错，最终支撑结果指标的达成。
管结果，有时不如管过程；就指标管理而言，管结果指标，有时不如管前置指标。
记得多年前，有这么一个场景，客户销售下单后，每笔订单均需过研发部门评审，确认订单是否已有标准产品对应，如无则启动产品适配流程；
再由工艺部门根据客户特定的需求，结合标准产品BOM+选配项+特定物料（如包装辅料的添加）等，完成生产BOM的编制和发布，进入后续的计划排产流程。
这里有2个问题，一是每单需要研发评审，评审是根据研发人员的经验来进行的，在流程中会占用周期；
二是如果是非标品，则需启用产品适配流程，往往占用周期更长，影响最终销售订单的交付。
我们从另外一个视角再来分析下交付周期，其由【下单+研发评审+适配（可选）+BOM编制+采购+制造+检验】等流程节点的周期构成。
其中，【研发评审+适配】周期是此次讨论的重点，设【下单转研率】前置指标，来驱动销售交付流程的优化，真正抓牢了关键的切入点。
理论上，下单转研率越低越好，要降低下单转研率，围绕前述的2个问题，对应的解决思路也是2个：
1、将需评审的销售订单是否有标准产品对应的判断逻辑，交给IT系统来自动判定。
那么就会涉及到销售下单界面参数的设计，与梳理标准产品库，进行匹配判断；
2、无标准适配产品，则需转研发产品适配流程；那能不能在销售下单完成产品适配工作呢，答案显然是有可能的；
例如通过前置的销售计划，或者有些企业的销售下单是通过一系列前置流程驱动的；
如商机→送样→招投标→合同，那么可以在这些流程节点中，前置触发研发，进行产品适配。
总结上述的解决思路，通过结构化的模板（结合标准产品库），人判→IT判；
同时，驱动产品适配流程前置，最终实现交付流程的简洁和快速响应。
通过这个案例，想说明的是，一个好的前置指标设定，能驱动核心的业务流程进行持续的改善和提升，最终提升客户的感知，创造业务价值。
当然，如果业务流程已固化，前标监控的目标已持续达标到预期，则可考虑前标取消。
通过上述几篇文章，我们认为，前标很重要、很关键，可以做到异常管理前置、精准管理，驱动流程改善；
但前标设置也要严谨，一个指标的设定，会带来管理复杂度的增加，和管理成本的提升；
指标设定最不应该出现的情况是，考核什么，得到什么，但最终不是想要的。
绩效考核毁了索尼，或许有点言重；王石也称绩效主义像公司的脓包；雷军说小米早就放弃了KPI；
但错误的KPI设定和考核，应引起管理者的足够警醒。
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