落笔之前，我一直在想其实我们执行的制度还不是很好，但是我觉得至少是一种摸索和一种尝试，并且已经取得了一定程度上的成功：获得了这个福利产品的用户，也就是员工的认可。所以，我觉得写下来总归是好的，一来可以归纳一下，整理思维和思路，提升自己；二来有好的东西也不能藏着掖着，得抛砖引玉，将这样的产品化治理公司的思维跟更多人分享。这是第一篇，但我相信绝不是最后一篇，因为我知道以后我们肯定会有更多互联网化、产品化的企业管理理念的实践。所以，如有读者受累看完本篇后，也想尝试这样的模式，不妨可以一起讨论讨论，摸索出更有意思的产品化治理技巧出来。
正题开始，先介绍一下背景：
我们是一家移动互联网创业公司，在团队搭建之初，我们面临着一个问题：为员工配置电脑。相信这也是很多企业都必须要面临的“问题”（之所以要打引号，是因为大概有很多人认为这根本不算个问题）。
但到我这里是个问题：
1、要配什么样的电脑？
2、是统一配置还是分别配置？
1、要配什么样的电脑？
设计师说为了减少色差要用mac，运营说用不惯苹果要外星人，程序员还要要求机械键盘，编辑说还要beats耳机激发灵感。这些都是需求，而且基本上算是完全不一样的需求。那我们满足吗？如何去满足？
2、是统一配置还是分别配置？
统一配置的话，要么可能会造成公司资产配置浪费（都配外星人？），要么造成部分成员产能不足（省钱，配Thinkpad？）。不统一配置的话，评判标准是什么？或者能有一个划分依据和计算公式，但是这样的话执行起来有轻有重，也不利于团队的团结融合。
综上，这就是我们在搭建团队之初定义的众多问题当中的一个小问题。
所以，既然不能统一配置又不能分别对待，那我们就必须要拿出解决方案，这个解决方案能很好地解决需求，又能不造成其他影响，比如说由于生产工具的不合理配置，造成的资产配置浪费或产能不足。
所以在这里，我们要搞清楚，做这个决策时自己的定位如何？
我会认为是平台型产品经理，这个产品的用户是员工和公司。因为我们所碰到的问题是多样化需求问题，在处理这类问题的时候我们有两条路可以走，一是开发出多款产品去解决多样化的显性需求，二是开发出一款产品去解决存在共性的隐性需求。显性需求的解决不需要考虑太多冷启动的问题，因为员工要求配置电脑，我们就去给配就行了，员工是好接受的，这是最直接的解决方案，不过以后随着时间的流逝，需要不停地进行产品的迭代。隐性需求的解决所考虑的问题就较复杂了，首先是这个需求寻找得是否正确，这点很重要，如果出了较大差错就会出大问题，有可能兜兜转转忙了一圈，发现，在给干枯的植物杀虫，这就不好了。再者，这个隐性需求是否是存在共性的，如果不存在共性，那么还不如直接解决显性需求来得更快，效果更明显。所以，得分析需求。
将员工的需求进行概括，就是：有一个能满足自己基本工作需要又能体现自我喜好的办公工具。
将公司的需求进行概括，就是：在不浪费成本的情况下给员工配备办公工具（这里的成本包括采购成本，也包括运营成本）。
员工需求满足的方案：1、让员工报型号，公司采购；2、让员工自己买，报销；
公司需求满足的方案：1、批量采购，靠折扣省成本；2、让员工出钱，靠剥削福利省成本；
初步解决方案组合：
1-1，由于公司体量较小，不可能做到批量采购；
2-1，员工自己买，无法进行批量采购，矛盾；
1-2，可行；
2-2，可行，同时减少运营成本；
综上看来，2-2的形式会是解决方案，但如果单纯如此执行，这里又会新增另外一个问题：一般来讲，员工是不愿意从口袋里掏钱给公司的。所以：2-2的形式可行，但是要解决员工意愿的问题。这样，解决需求的问题就转化成解决“如何让一个人愉快地掏钱买工作电脑”。而这里产生的矛盾点是：工作用具和个人用具的定义界限，在大多数人看来都划分得很明显。于是，我们规定，员工买的工作电脑，所有权归员工。（这里要说明的是，各类公司的情况不一样，由于我们公司规模不大，而且大量用到各种云平台及线上协作工具，所以，公司对于电脑的归属权并没有需求。唯一有需求的是安全性，在职安全性，目前只有保密协议，经验不足，还没有很好的措施；云平台的协作对象是可以增删的，也能保全大部分离职安全性）
所以，解决方案0.1是：员工个人买工作电脑，所有权归员工，公司予以报销一部分。
但一个产品化的制度，不应该只能解决一个需求，还要能够解决更多纵深或者周延的需求，同时还具有更新迭代的属性。
经过测试，对0.1版本进行迭代，解决方案0.2是：员工任意用于个人工作效率提升的消费，均可按50%的比例进行报销，需诚信申报。
再次迭代，解决方案0.3是：公司成立员工个人发展基金，员工可用于任意提升自我工作效率的支出，出资比例为公司：员工=1：1，出资周期为每月，本基金可累计也可预支。
最终发布版，员工发展基金1.0版本：公司成立员工个人发展基金，员工可用于任意提升自我工作效率的支出，诚信申报即可，员工选择年度基金档位，档位只可向下调整不可向上调整，出资比例为公司：员工=1：1，出资周期为每月，本基金可累计也可预支，预支总额不得超过申请预支当月本人月工资。离职、基金年度到期可取回剩余基金的1/2，不计税。
短期看，好像这并不是个福利制度。长远看，基金实际上是牵引员工将基金用在个人发展上，可以购置工具、书籍、参加培训，发展所得归员工所有，即员工得到了能力或者工作效率上的提升。实际上，我一直有一个这样的观点：我们这种类型的公司不应该是采购员工的劳动时间去为公司生产产品，而是一群有相近诉求的人汇聚在一起，公司提供一个平台去让每个人进行自我实现，所以，福利不应该是公司一个为了锁定员工稳定工作的管理工具，而是协助员工进行自我实现的帮手，主体应该是员工自己。
执行了一段时间了，还没有出现什么问题，反响也还不错。未来会不会碰到棘手的事尚未可知，不过迭代趋势一定会越来越规避执行中可能出现的风险。
The End
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