8/21 - 杏梅-复盘之“指挥官意图”原则

8/21 - 杏梅-复盘之“指挥官意图”原则

在复盘的过程中，我们会发现新知，总结规律。其中，我们需要思考的是：错误的发生，是否是因为没有落实“指挥官意图”，进而导致工作的失利。

一旦接触敌人，计划就失效了。

一旦接触客户，销售计划就失效了。

一旦接触学生，教学计划就失效了。

…

以上出现的原因，一是每个行动之前，必须有相当多的计划方案，包括什么阶段做什么，使用的设备等等，二是当计划越详细，投入计划阶段的精力越多，流程往往费时，还需反复沟通。这就存在一个缺陷：计划到最后往往失效。

因此，20世纪80年代美国陆军创造了“指挥官意图”的概念。 “指挥官意图”：遵循一句话原则用简洁的命令清晰地传达任务和意图。简单来说：要求上级下达任务命令时，只规定“为什么做”和“做什么”，而不具体规定“怎么做”。

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 在企业中，这样沟通方式也同样适用，它的价值就在于它的单一性，用一句话来表达一项行动最重要的目标。

“为什么做”是让听众明确了解任务的意义。

“做什么”能让听众思考自己的解决方案。

简洁的沟通方式，能够避免繁杂信息在传达过程中的损耗和被五度。同时，在不限定具体任务和具体行动过程，也赋予了执行者更大的自主权，充分调动他们的主动性。

苹果乔布斯曾说过：简单比复杂更难，你必须费尽心思，让你的思想更单纯，让你的产品更简单。但是这么做最后很有价值，因为你一旦实现了目标，你就可以撼动大山。

A1：

去年7月，老板交给我一个课题，只给了我几个关键词，目标是发表成果，接着让我自己去摸索。于是，我和小团队快速开展起来，并在2个月的时间里高效地完成了开展工作、数据处理等。相反，17年11月，老板每天让我汇报进展，并不断提出新问题，说出她的想法，告诉我：你应该怎么做，你要这样做才有意义… 不断地下达新命令。我的方案在11月开展了，然后在12月再次变更，导致了进度的落后，自己越做越没有动力，到今年1月，我开始保留自己意见和计划，按照自己的计划去开展，坚守个人阵地，同时适当听取老板的建议。因为老板没有亲身去做，没有全程参与，有很多细节并无法了解。

A2：

一、“指挥官意图”2原则：

1 为什么要做：开展新方案，这一个课题是老大重大项目的基础，基石要稳，也是老大很看中的一部分，而且研究的意义很重大；

2 做什么：开展方案，整理数据，发表成果。

二、开展下一步行动：

1.围绕“做什么”开展，分解小目标，抓重点（发表成果），也就是不管黑猫白猫，抓到猫就是好猫。过程并不一定是过去的模式，加入新的创新。

2.保持开展工作的连贯性：前期准备好需要的材料（因为马上放寒假，公司可能不送货），1周时间内做出可行性，一鼓作气做完，只有真正的沉浸，才能有质的突破。

3.坚持每日记录及复盘：成功因素，与失败因素，做得好的共性在哪里，等等分析。

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【片段8】陈中《复盘对过去的事情做思维演练》P44-45.

邱绍良《复盘+把经验转化为能力》P23-24.

1.理解部分：本片段为两本书的各页，重点体会自我复盘案例中错误的发生，是否因为没有落实“指挥官意图”而导致无效工作。

2.联系自身案例：请结合前五拆中的案例。探讨案例中的除了发心外，想做好工作，但落实不好的过程反思。

3.A1+:按照“指挥官意图”原则，调整做出对的行动计划

发现新知识和新思路

复盘,是我们知识组成的重要来源,也是自己能力提升的重要方式。通过复盘,可以发现新的信息,提出新的假说,总结新的规律,可以帮助我们一步步接近问题的真正解决在《粘住》中,作者讲述了一个“指挥官意图”(CI)的概念。

美国陆军士兵在做出每一个举动之前,都要遵从相当多的计划方案,这些计划可以上溯到美国总统最初制定的命令。总统命令参谋长官们完成一项任务,这些参谋就会为这项行动设定一些具体的计划,然后命令这计划就开始逐级向下贯彻——从上将到上校再到上尉。这些计划都极其详尽地规定了“行动计划”和“行动定义”——每个阶段将做什么,将会使用什么设备,将如何取得军需品,等等。命令则赵来越多,直到能够具体地指导每一个步兵在特味时刻及时地采取行动。美国陆军在计划阶段投入了大量的精力,而计划的流裎往往费经过多年进,这个系统充满了反复沟通的过程。它只有一个缺陷:计划到最后经常失效所以,在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程,创造了一个叫“指挥官意图”(C1)的概念。

指挥官意图是一种清晰、明确的表述,出现在每一份命令书的最上方,它详鈿说明了计划的目标,以及此项行动最终的理想状态。在陆军的高层,指挥官意图可能相对而言比较抽象:“摧毁东南地区敌军的士气。”在战术层面,对上校和上尉而言,指挥官意图则更加具体:“我的目标是让第三营占领4305号山头,清除山上的敌军,让敌军只剩下无关大局的残余势力,因而在第三旅侧翼通过此处时我们可以提供掩护。”

指挥官意图绝不具体规定很多细节,细节会因为意料之外的事件而变得无效。“你可能失去执行原定计划的能力,但是你永远都不会失去执行最终意图的责任。”科蒂茨如是说。换句话说,如果只有一个第三营的士兵在4305号山头上,他也得尽他所能保护第三旅侧翼的通过。美国陆军通过对计划经常失败的事件进行复盘,提出了“指挥官意图”的概念,为完成任务提供了新的思路要想鼓励创新、推动变革,也要鼓励冒险,宽容失败,因为若不宽容失败,就没有人愿意去尝试新的做法,每个人都刻板地按照“规定”去做(因为那样万一错了,自己也可以免责),那样的组织就会個化、没有活力,其至出现“宁可不干,不可做错”的诡异现象。

但错误并不可怕,可怕的是:

第一,不能及时发现错误,并采取纠正措施;

第二,不能从失败或错误中学习、汲取教训,“吃·堑,长一智”;

第三,不能进行经验教训的分享,一个地方犯过的错误,其他部门J或人员重复再犯。对此,通过复盘,及时发现错误或偏差,查找到原因,学到经验教训,并采取纠偏措施,就是一种有效的应对机制。如果能把复盘的结果进行共享,就可以提高整个组织的智商,做到“不犯曾经犯过的错误”。这是学习型组织的快速检测标准之一。

例如,在联想,允许员工犯错误,但是以下两类错误除外

一是“吃水线”以下的错误,是指涉及原则、底线或者危及组织生死存亡的重大错误。这类错误是不能犯的。在联想,企业文化的核心准则之一是“公司利益第一”,底线是“不谋求个人私利、反对宗派主义”,如果哪个干部触犯了上述“天条”,不管其能力有多强、业绩有多好,也要坚决查处。

二 是自己曾经犯过的错误。在联想,选择干部的标准之一是“有很强的总结反思能力”,其基本要求就是“不犯曾经犯过的错误”。公司可以给员工“交学费”,但员工不能从错误中学习,是不会被认可和重用的。