文 / 田 野
每个企业都说重视人力资源，但真有啥事的时候，发现老板也只是说说，曾未当过真。究其本质，不是老板说话不算话，还要看人力资源创造了什么样的价值。我理解的人力资源有三重境界，三个阶段，如果你真是有能力的人力资源人士，你就不会有老板重不重视的担忧了。
一、站在旁边看：人力资源第一阶段，这个时候人力资源的职能还在忙于六大模块的传统业务，勤勤恳恳在里面耕耘着，不过你发现就当自己像头老黄牛在工作的时候，公司、部门的其他业务跟你好像也没太大关系。当业务好的时候也不曾表扬和奖励你这头老黄牛，当业绩差的时候可能老板就会批评和指责人力资源部门没有发挥作用了。你仔细思考过什么原因吗？从普通的视角看，你在人力资源考证的六大模块，做得还挺称职的。
二、搭便车：很多业务部门的人员对职能平台，尤其是人力资源部的人员充满着不满和敌意，总觉得你们这个部门又不赚钱，还每天指手画脚，今天这要求，明天那表格，就不让人有舒服的日子过。还不断的找我们销售人员的不是。业务部门有着天生的优越感，觉得职能部门的工资都是他们在市场上赚回来的。这个时候我们得想想自己在做什么，我以前也有过类似的体会，可能一个销售负责人的眼神就告诉了我他内心的想法。不爽归不爽，冷静下来想想时，你会发现自己真的就如同他们所认为的那样。每天就是抓抓考勤，管管考核。更多的时候就是搭载企业这架马车上，跟着向前跑。企业不需要一个只会坐车，而不会开车和当发动机的人。
三、一起骑车：经历了前面两个阶段，人力资源的人员渐渐意识到不足，开始去思考如何能让单位的业务、业绩与自己挂上钩了。当业务部门的人员不认可的时候，回去思考如何才能跟他们达成一片融入他们了。所以自己深入业务，参加业务线的会议，有事没事找业务部门的人员谈谈心。通过他们的口知道了公司产品的市场情况，公司整个运营状况。针对他们提出的问题，帮他们梳理目标计划，整合企业内外部资源，实实在在在帮他们解决问题，逐渐的业务人员对人资人员的态度不一样了。受到部分认可后，人力资源主动深入各项业务，了解公司未来的发展方向和老板的要求，弄清楚老板头疼和感觉现在做的不好的地方。针对这些关键重要指标，人资人员天天紧盯，甚至管到最直接的利润，发现老板慢慢也认可了。其实这一切源于深入业务，对公司未来发展目标的关注，解决实实在在的问题，而不是限于自己的专业。
少谈点专业，多解决问题，是人力资源从业人员转变的钥匙！只有这样做，你才能发挥人力资源部门最大的价值，工作才会越有动力。
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