万科董事长对高绩效组织与冠军组织的理解

转自得到李翔知识内参

万科董事长对高绩效组织与冠军组织的理解

万科是中国最老牌的大公司之一，也是危机感非常强的公司。在2018年9月，万科曾经在一次内部会议上，把会场内挂满三个字：活下去。然后，2018年12月内部的战略会上，郁亮仍在强调，要收敛聚焦，要做好基本盘。同时，与之相应的，也要做出组织上的变化。郁亮的原话是，“要建立矢量组织、冠军组织和韧性组织”。后来在接受媒体群访时，郁亮更进一步解释了他对矢量、冠军和韧性组织的理解。下面为你转述一下。

在这三个概念中，矢量是一个物理学概念，指的是既有大小又有方向的量。郁亮用矢量这个词来强调，组织不仅仅要有战略和绩效的执行，也要有价值观的执行。

在解释冠军和韧性这两个概念时，郁亮把这两个词同高绩效做对比。他说，大家会理所当然认为，成功的企业就是极致地追求高绩效，但是，这个理解其实并不全面，要分公司大小，“小公司应该高绩效，但对大公司来说，首先要确保能抵御各类风险”。

以飞机为例，飞机上一般都有两套航电系统，目的是为了应对小概率高风险事件，当一套设备出问题时，马上可以用另一套设备替代，这样可以最大程度确保安全。尽管两套系统的配置显然绩效不够高，但是这样却可以确保长期的安全。

对于大公司而言，绩效当然要追求，但不是全部，“不能让所有的目标只围绕绩效展开，还要考虑长远的发展和安全。”

高绩效组织和冠军组织的另一个区别是，冠军组织可以让人人得益，而高绩效组织会为了追求效率去牺牲一部分人的利益。郁亮以球队为例，高绩效球队，就要经常做末尾淘汰，以提高球队的效率。但是冠军球队的队员，“在状态巅峰时做主力，不是巅峰时做后备，退下来还可以做教练，如果教练做不成，可以做粉丝，球队得冠军了，一样可以欢呼，享受冠军的喜悦。”

高绩效组织和冠军组织的第三个区别是韧性。高绩效组织特别有战斗力，但是抗打击能力却比较差。冠军组织因为留有富余，就能够应对突发的变化。

郁亮说：“外界常把我们当作规模不大的企业来看待，所以对我们做的很多事情，很难理解。”

除了对矢量、冠军和韧性的追求之外，郁亮还提到另一点：公司用人的内向化问题。

万科在变成年销售千亿规模的企业之前，公司总觉得人才不够用，会通过各种方法从外面挖人。但是等到规模上去之后，更多的人才变成了从内部提拔。曾经有一度，万科40%的城市总经理都是从外部挖的，到了今天，一线公司负责人只有极个别是从外部引进的。郁亮说，这说明公司的用人观越来越内向了，必须要打破这种局面，继续从外部引入人才。

以上就是万科董事长郁亮对于组织的一些看法。他认为，高绩效组织并不等同于冠军组织，冠军组织除了追求绩效之外，还要考虑抗风险和抗打击能力。

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公布上期菲尔人格测试答案，得分标准及答案分析

得分标准：

1、A2 B4 C6

2、A6 B4 C7 D2 E1

3、A4 B2 C5 D7 E6

4、A4 B6 C2 D1

5、A6 B4 C3 D2

6、A6 B4 C2

7、A6 B2 C4

8、A6 B7 C5 D4 E3 F2 G1

9、A7 B6 C4 D2 E1

10、A4 B2 C3 D5 E6 F1

分析

总分低于21分：内向的悲观者。大多数公司不喜欢这类性格。

21分到30分：缺乏信心的挑剔者。适合编辑、会计等数字和稽核工作。

31分到40分：以牙还牙的自我保护者。有最广泛的适应性。

41分到50分：平衡的中道者。适合人力资源工作。

51分到60分：吸引人的冒险家。适合市场开发与销售工作，适合独当一面。

60分以上：傲慢的孤独者。通常很有才华，但与人沟通功夫欠佳，可做研发指导工作。