2016年12月12日
继续完善《绩效管理》模块的终极产品流程和原型设计，因为本周就是该项目交付的截止时间节点。在该项目的参与过程中，坦白讲我显得有些凌乱、隐约地感觉自己的那一套产品哲学显得有些不那么作用了，以下两点令我印象深刻：
1. 业务知识专业、深奥、难懂，尤其是HR绩效方面的知识更是让人不可思议，因为大部分公司都没有遵循HR知识体系的相关要点，都开辟了全新的个性化考核方式，甚至有些另类；
2. 产品思路并稳定，显得有些迷离。此次负责的产品工作，严格意义讲应该是——软件项目，一种有别于互联网产品的软件形式，与我之前负责主导的产品管理的流程明显是存在差异的；
成功的理由都一样，失败的借口千千万！说再多也没用，客观因素就不多说了，事实上只有Loser才在意拿些没有意义的自圆其说，而我并不喜欢那样...
周末两天的休息时间里，我利用闲暇时间尝试梳理了这款《绩效管理》的最初思路和构思路线图，完整还原了一个思考的全过程。耗费了一天的时间完成了【业务流程】到【产品流程】的转化，而这恰恰是业务与产品最有价值的一次“华丽转身”。产品框架结构的布局也是产品过程的核心任务之一，只有做好这一阶段的基础性铺垫准备，才会有接下来的产品细节释放环节。产品经理的工作逐渐由前期偏向构思转向偏向执行的阶段中心，这一环节也体现了执行型（To do）产品经理的核心能力要求。
工作全过程
2016年12月12日 上午
实现业务流程 —> 产品流程的演变，其实这一环节是我设计过程中最头疼的：公司的绩效考核方案及流程，与常规的绩效考核方案存在非常大的差异，甚至说有些另类。工作中心实现转换后，将着重侧向对细节的打磨。以下为《绩效考核》的核心页面结构框架：
页面框架结构
2016年12月12日 下午
逐步完善产品原型的设计，依然是心有余悸，主要是业务的陌生感带来的一丝恐惧感，为什么内心如此焦灼？因为爱的深层，一份对产品的挚爱！
主要包括以下几个核心页面：
1.组织绩效管理
2.绩效评估分析——部门绩效、员工绩效；
3.绩效授权管理——管理员设置
绩效过程监控
构建产品的过程中，影响产品落地的因素真地是猝不及防，主观的、客观的无处不在，让人抓狂不堪。项目本身的复杂性也决定了产品的调性，对产品的思考绝非易事。
产品关联的任何一个协同者都无法忽视，都不能被轻视，都值得被尊重！缔造一款优秀的产品绝非易事，远比想象地要复杂地多！
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