世界五大学习方法之跨界学习法（方法迁移）

世界五大学习方法之跨界学习法（方法迁移）

跨界学习法包括四种方法：1）跨界融合，2）方法迁移，3）对比学习，4）思维网。大家可能对跨界的概念耳熟能详，但是对于跨界学习法可能知道的并不多，我也查了很多资料，跨界学习并没有一个系统的论述，只是星星点点的描述，我根据前人的宝贵经验和自己的学习心得，总结而得到这个跨界学习法，这也是我自己主要的学习方法（如图0所示）。

图0 跨界学习法思维导图

摘要：方法迁移属于跨界学习法，它包括很多方面，本节介绍5种：1）精益理论+创业=精益创业；2）TOC+竞争=瓶颈打击理论；3）系统动力学+管理学=第五项修炼；4）学习迁移和迁移学习；5）孙正义的时间机器理论。方法迁移的核心就是将A领域成功的方法迁移到B领域（如图1所示）。

图1 方法迁移的思维导图

（一）精益理论+创业=精益创业

精益理论在生产中有着非常成功的应用，莱斯将精益理论引入创业领域，从而得到精益创业。莱斯使用的方法也就是方法迁移，将别的领域已经成功的方法引入新领域，从而产生适应的新方法。精益创业的本质是最小成本快速试错。精益创业的两个支柱是快速迭代和最小化可行产品。

精益生产理论来源于丰田生产方式，二者在大多数时候可以看成是同一个理论。丰田生产方式有一个目标，其目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。而精益创业也有一个目标，其目标是低成本、高速度、高成功率地进行创新，最大限度地使客户满意。精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。而在精益创业中，完善客户不需要的功能就是浪费。二者的区别在于，在TPS中，客户需要的价值是确定的，即参照标准是固定的，只要不能增加客户的价值，那就被看做是浪费。而在精益创业中，客户需要的价值是未知的，即客户和创业公司都不知道客户需要的价值是什么，那么只能通过不断试错来确定客户需要的价值。在试错过程中，要开发最小化可行产品验证这个价值是否是客户需要的，其他的努力都是浪费。丰田生产方式通过准时化生产来达到高效率，准时化生产的实现工具是看板。而精益创业通过快速迭代来实现高速度，快速迭代的实现工具是开发—测量—认知循环。看板和开发—测量—认知循环都是系统思考的负反馈模型（如图2所示）。

图2 开发—测量—认知反馈循环

丰田生产方式通过带人字旁的自働化来实现高质量，发现质量问题立即暂停生产线，直到找到问题的本质原因并解决了才重新开始生产，有效避免了不合格产品流到后边工序，进而产生更大的质量问题。精益创业通过最小化可行产品来实现高成功率，最小化可行产品通过不断的试错，发现客户不满意的功能就立即删除，把问题通知到相关团队的每位成员，阻止该团队进行任何进一步的产品改动，并防止问题因进一步的错误更加复杂化，直至找到并修复造成问题的根本原因（如图3所示）。

图3 精益创业和丰田生产方式的对比

丰田生产方式有两个支柱，分别是准时化和自働化；精益创业的两个支柱是快速迭代和最小化可行产品。丰田生产方式的一个基础是持续改善，从而可以以更低的成本、更高的效率和更高的质量是顾客满意。而精益创业的一个基础是持续试错，不断的找到客户的核心认知，从而以更低的成本、更高的速度和更高的成功率使客户满意。

《精益创业》中介绍了莱斯如何在创业中遇到各种困难，然后如何通过将精益理论引入创业，然后获得成功。IMVU公司在战略上确定了"做IM附件的虚拟物交流"软件，它的价值假设是虚拟物交流可以给客户提供价值，而增长假设是使用此软件的用户会邀请其他IM软件的朋友，从而实现病毒式增长。我们将以IMVU公司创建软件的时间顺序来分析它是如何成功的（如图4所示）。

图4 IMVU公司的战略执行

具体分析可以查看《可以量化的管理学》中的“6.7.4.3 精益理论在创业中的应用”。

（二）TOC理论+竞争=瓶颈打击理论

瓶颈理论成功应用于生产流程中，我们也可以使用方法迁移，将它应用于竞争领域，比如用于军事领域，从而产生瓶颈打击理论。瓶颈产出决定系统产生，在生产理论中，增加瓶颈产出可以增加自己的系统产出。而我们将瓶颈理论引入竞争领域，打击对手瓶颈而降低瓶颈产出，就可以降低对手系统产出。

瓶颈理论（TOC制约理论）是由以色列物理学家艾利•高德拉特博士所创立，瓶颈理论通过系统思考的方法，从整体上进行分析来确定系统的瓶颈。由于瓶颈决定系统的产出，将力量作用于系统的瓶颈（关键作用点），可以产生更大的成果。

从系统的角度来说，一个系统必然有强的环节和弱的环节相互连接组成，决定系统强度的不是其中最强的一环，而是最弱的一环，那么就是最弱的这个瓶颈决定了整个系统的产出。打击最弱的一环就能以最小的代价将整个系统打散，使得整个系统产生混乱，从而有效地降低敌人的战斗力（如图5所示）。

图5打击最弱的一环

军队的指挥系统是整个军队链条上最关键的一环，破坏敌人的指挥系统就能有效的使得整个链条产生错乱，从而使得敌人的战斗力降低，而我方则可以用更小的代价获得胜利。

从管理学的角度来说，如果将自己看成一个系统，那么最应该加强的是自己最薄弱的环节而不是强的环节，就像木桶理论中需要加强的是那块缺口而不是其他地方，因为是最弱的环节决定了企业的产出能力。从TOC制约理论的角度来说，任何系统至少存在着一个制约因素——瓶颈，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统（任何企业或组织均可视为一个系统）的产出，必须要打破系统的瓶颈限制。

某公司有一条生产线，产品经过A-B-C-D-E这5道工序变成产成品，为了增加这条产线的效率，有两种提案，你会选择哪一种呢（如图6所示）？

提案1：花1000元购买一夹具，可以将B工序产能提高25%。

提案2：花2000元购买一设备，可以将D工序产能提高25%。

对于两种提案，同样都能使一道工序的效率提高25%，但是提案1所花费的金钱只是提案2的一半，那么是否就应该因此选择提案1呢？

图6聚焦瓶颈实例

从TOC制约理论的角度来说，系统的瓶颈决定系统的产出而不是系统的非瓶颈决定系统的产出，B工序不是系统的瓶颈，提高B工序的产能并不能使整个产线的产能增加，D工序是系统的瓶颈，提高D工序的产能，才能使这条产线的产能增加，所以应该选择提案2而不是提案1。

这个管理学的例子可以用于军事学，目标变为如何让对手的产出最小化？

提案1：花1000元打击B工序，可以将B工序产能降低25%。

提案2：花2000元打击D工序，可以将D工序产能降低25%。

对于两种提案，都是可以使得一道工序的产能降低25%，但是第一个提案比第二个提案的成本要小，是否应该选择提案1呢？

从瓶颈理论的角度来说，工序D是瓶颈，瓶颈决定系统的产出，而不是非瓶颈决定系统的产出，打击瓶颈就能降低系统的产能。假设D工序之前生产速度是100个每小时，而B工序是160个每小时，那么打击B点之后，B点的输出变为120个每小时，还是大于瓶颈D，所以系统产出速度还是由D决定，产出速度为100个每小时。如果打击D点，D工序产能降低到75个每小时，系统的产出速度也降低到了75个每小时。

瓶颈理论从系统思考的角度来寻找整体的弱点，然后对这个弱点进行打击，可以达到最大的效果。比如波斯湾—东南亚—日本航线，该航线从波斯湾开始，途经印度洋、马六甲海峡、南海、台湾海峡，最后达到日本。由于日本是经济大国，资源小国，矿产资源尤其贫乏，要进行工业生产，就必须进口石油，这条航线是日本石油的主要运输航线，而马六甲海峡则被称为日本的“海上生命线”，一旦控制了马六甲海峡，就能控制日本的经济命脉。这条航线中，马六甲海峡是最窄的，也就是运输速度最慢的，所以马六甲海峡是整条链路中的瓶颈，打击瓶颈就能获得最大的成果，也因此，马六甲海峡被称为日本的“海上生命线”。

高德拉特的伟大之处在于他不仅能创立瓶颈理论，还有方法来解决系统的瓶颈。瓶颈理论给出了聚焦五步骤，用来聚焦瓶颈，提升系统产出能力（如图7所示）。

图7 TOC聚焦五步骤

TOC的聚焦五步骤：

第一步：找出瓶颈；

第二步：挖尽瓶颈；

第三步：迁就瓶颈；

第四步：打破瓶颈；

第五步：回头找瓶颈，避免惰性。

瓶颈理论是一个伟大的理论，它提供一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的理论。

从管理学的角度来说，供应链中速度最慢的环节就是瓶颈，是瓶颈决定系统的产出速度。但是扩展到军事学上，有时需要进行一些扩展，选择最少的环节是瓶颈。比如一个供应链中，A国和B国生产相同的产品，都向C国供货，并且这个环节只有C国可以做，然后C国加工完之后，将产品卖给A国、B国和C国（如图8所示）。

图8选择最少的是瓶颈

在这个供应链中，因为第二环节只有C国能做，一旦C国拒绝向A国供货，那么A国的产业链就瘫痪了，但是C国的产业链并没有断。C国可以掐断A国和B国的供应链，但是A国和B国不能单独掐断C国的供应链。

从供应链的角度来说，武器的生产过程是一个供应链，补给的运输环节也是一个供应链，打击供应链中的瓶颈环节，就可以使用最小的力量使得这条供应链瘫痪，给对手造成最大的损失。按照亚当·斯密的专业分工和李嘉图的比较优势理论，各国按照自己的优势对于产业链进行了国际分工。比如半导体产业链，各国在半导体供应链中的位置不同，如果同一种技术由多个国家掌握，那么这个技术就不是供应链的瓶颈，而如果一种技术只有一家企业掌握，那么这种技术就是瓶颈。在贸易争端发生后，掌握瓶颈的国家很容易就可以通过限制瓶颈来制约非瓶颈技术国家，这也是战争对于国际分工的负面影响。

假设有A、B、C和D四个国家共同参与一种产品的供应链生产，这个供应链包括6个生产环节和终端市场。在这条供应链当中，可以看到在第二环节、第三环节和第五环节均只有一个国家可以生产，那么这三个环节就可以看作是供应链的瓶颈。假设A国和B国产生冲突，均通过供应链的地位来制约对方，那么哪一方采取的手段会更有效呢？如果A国采取在第一环节不供货，那么B国还可以进行供货，整个供应链可以运转，只是产量可能下降。A国在第四环节或者第六环节不供货，都不能使得整个供应链瘫痪。但是，如果B采取对供应链的瓶颈下手，在第五环节停止对A国供货，那么A国的整个供应链就瘫痪了，A国就不能向终端市场再提供产品了（如图9所示）。

图9供应链和瓶颈

如果B国和C国产生冲突，两国则都可以切断对方的供应链，即两国的供应链都会瘫痪。B国通过在第五环节不给C国供货就可以切断C国的供应链，而C国通过第二环节不允许生产的产品流向B国，也会导致B国的供应链瘫痪。

从军事的角度来说，在供应链中没有占据瓶颈环节而对手占据，那么就会在供应链的战争中被动挨打，缺少反制措施。但是如果自己建立完整的供应链，那么不符合经济学分工合作的理论，会使得自己的成本非常高，并且产出的质量低于参与供应链合作的国家。最好的方法不是建立完整的供应链，而是集中力量使自己成为供应链中的瓶颈，即供应链中不可替代的环节。TOC制约理论可以应用于对敌人弱点的分析中，这样从系统角度找到的弱点更具有决定性。

从供应链的角度来说，信息和情报的传递过程，给养的运输过程，部队命令的传递过程等等都可以看成是一系列链条组成，或者看成是流，而链条或者流就必定有弱的环节，就可以使用TOC制约理论来找到弱的这个瓶颈，然后打击这个瓶颈，就能用最少的成本获得最大的收益。

（三）系统动力学+管理学=第五项修炼

系统动力学是美国麻省理工学院的福瑞斯特教授基于系统论、信息论和控制论而创立的横向学科，他的学生彼得·圣吉将系统动力学引入的管理学领域，写了《第五项修炼》，以其革命性的创新获得1992年世界企业管理协会荣誉奖——开拓奖。

系统动力学的两个核心模型是正反馈和负反馈，彼得·圣吉将这两种模型用于管理学分析，奠定了这本书在管理学中的地位。

负反馈过程无处不在，它是一个趋于稳定的系统。比如我感觉到冷，也就是产生了体温差距，通过增加衣服来提高体温，最终和目标温度相同（如图10所示）。

图10 增减衣服的负反馈示意图

产品口口相传就能有滚雪球效应（大众汽车的甲壳虫车型和苹果公司的iPod都是如此），满意的顾客告诉别人去购买产品，更多满意的顾客又告诉更多的人。下面就是口口相传增加销售和满意度的正反馈示意图（如图11所示）：

图11 口口相传的正反馈示意图

淘宝网的买家好评就是想要达到正反馈的作用，通过好评来增加新的销售，所以淘宝商家都想方设法增加好评。

（四）学习迁移和迁移学习

这一节包括两部分，分别是学习迁移和迁移学习，第一种是人类学习方式，第二种是机器学习方式。

学习迁移（Transfer of learning），指一种学习中习得经验对另一种学习有影响。通常我们说的“举一反三”，“闻一知十”就是学习迁移。一个很通俗的例子就是当一个人学会骑自行车后，可以依靠自行车的技巧快速学会骑摩托车（如图12所示）。

图12 骑自行车迁移到骑摩托车

《论语 述而》中写道，子曰：“不愤不启，不悱（fěi）不发。举一隅不以三隅反，则不复也。”意思是说：“不到学生努力想弄明白但仍然想不透的程度时先不要去开导他；不到学生心里明白却又不能完善表达出来的程度时也不要去启发他。如果他不能举一反三，就先不要往下进行了。”举一反三的这种学习迁移也是古人对待学生的要求。

学习迁移有很多经典理论，包括：形式训练说、共同要素说、经验类化理论、关系转换理论、认知结构迁移理论和产生式迁移理论等（如图13所示）。

图13 学习迁移的思维导图

迁移学习（Transfer Learning）就是把在某领域中学到的知识“迁移”到另外一个相关领域里。迁移学习是指用已存有的知识对不同但相关领域问题进行求解的一种机器学习方法，就是把为任务A开发的模型作为初始点，重新使用在为任务B开发模型的过程中。

迁移学习是属于机器学习的一种研究领域。它专注于存储已有问题的解决模型，并将其利用在其他不同但相关问题上。比如说，用来辨识汽车的知识（或者是模型）也可以被用来提升识别卡车的能力。计算机领域的迁移学习和心理学常常提到的学习迁移在概念上有一定关系，但是两个领域在学术上的关系非常有限。

数据收集复杂且昂贵，因此构建大规模、高质量的带标注数据集非常困难。在迁移学习中，已有的知识叫做源域，要学习的新知识叫做目标域，迁移学习就是研究如何把源域的知识迁移到目标域上（如图14所示）。

图14 迁移学习的原理图

迁移学习应用领域广阔，包括模式识别、计算机视觉、语音识别、自然语言处理和数据挖掘等。

（五）孙正义的时间机器理论

孙正义的“时间机器”理论，就是将发达国家的成果方法迁移到发展中国家，从而获得成功。

由于某种模式已经在国外成功，那么在国内成功的可能性就大大提高了，而不需要自己去费力的试探。日本软银总裁孙正义发明了“时间机器理论”，其内容为：“由于发达国家和发展中国家IT行业的发展阶段不同，在后者的产业还不成熟时，先在前者的市场上开展业务。等时机恰当时杀回后者，就仿佛坐上了时间机器，回到几年前的前者。”孙正义依靠此理论投资了数百家公司，其中包括：盛大网络、阿里巴巴、雅虎、新浪、网易、8848、当当网上书店、UT斯达康、携程旅游网、263集团、人人网。孙正义甚至曾经超越过比尔·盖茨，当过世界首富。时间机器理论就是拷贝发达国家的成功模式到发展中国家。当然，现在很多人又把发展中国家的成功模式拷贝到不发达的国家。亚马逊和eBay的模式在中国可以成功，在非洲也大概率会成功（如图15所示）。

图15 时间机器

微博将Twitter成功的模式迁移到国内，滴滴将Uber的模式迁移到国内，这些都属于方法迁移的例子。

世界上有各种穿越剧，而穿越剧主人公几乎都是依靠他所处时代的方法来吊打之前的人，比如现代人穿越到古代，利用现代知识来打败古代人。

有些模仿也是一种方法迁移，比如模仿鱼漂而发明潜水艇，模仿蝙蝠的声波而发明雷达，都是将一种成功的方法迁移到新的领域。