打造嵌入式培训发展体系

1  题记

在现实中，培训经常遇到的情景如下：公司化了大笔的银子组织培训，应该参加培训的员工却因为种种理由不能参加培训；在培训现场，学员来来往往，不甚珍惜培训机会；还有的员工培训刚刚开始就要请假：工作太忙，领导让我回去干活。

出现以上种种现象，至少可以认为：培训对于员工本身的重要程度不够。如果对于员工的发展有影响，对于员工的绩效有重要影响，我相信员工作为一个理性人肯定会高度重视。如何改变这样的现状，让培训更有效？ 美国培训与发展协会（ASTD）定义了一个新的概念：WLP——workplace learning and performance。

WLP是为了提高人们的业绩并针对解决个人和组织的需要而将学习和其他方式结合使用的一种方式。它使用一种系统流程去分析和反馈个人、群体和组织的绩效问题。WLP通过平衡人、伦理、技术和具体操作之间的关系在组织内部创造一个积极、进步的变化。

结合戴夫.乌尔里克和韦恩.布罗克班克在《人力资源管理价值新主张》一书中提出的“嵌入型人力资源管理组织”理论，根据WLP的理论要求，我提出：打造嵌入式培训发展体系，将培训发展嵌入公司战略规划、业务场景、人才发展、绩效改进、任职资格，进一步增强培训效果，提升组织和个体绩效。

2  嵌入战略规划

政治路线确定之后，干部就是决定的因素。这句话描述的是战略与干部的关系：光有战略是不行的，必须要有强大的干部队伍支持，才可能保证战略顺利执行到位。一般而言，战略规划的同时就要考虑资源的限制或支持情况，而干部和人才则是最重要的资源。因此，在战略规划时就要考虑未来业务方向需要的干部队伍是否足够，转型业务领域的人才队伍是否充足，萎缩业务领域人员的转型、能力升级和淘汰也要有相应的准备。

在战略规划中明确以上工作后，培训就会找到北斗七星——明确的方向了。与此相对应的，则是对战略规划中嵌入培训规划：确定培训重点人群、重点领域、需要的资源投入、需要的能力储备等，目标就是有效支撑战略规划需要的干部和人才队伍。

培训工作得不到高层重视的一个主要原因，就是看不到培训对于战略实现的价值贡献。在战略回顾的过程中，要通过量化指标分析培训的贡献度，将培训的价值显性化，这样才能获得更多的支持和认同。

3  嵌入业务场景

培训的目的是解决组织能力和市场发展的问题。培训工作必须脚踩泥巴、深接地气，才能找到培训与业务的有机衔接点，而这个衔接点，就是案例培训。

嵌入业务场景需要挖掘自身公司更多的真实案例，帮助各级业务人员和管理人员快速成长。知识培训就像“地球围绕太阳转”，而我们知道知识本身并不具有价值，知识只有附着于实践才能创造价值和转化为能力。而案例培训，就像“下雨天不打伞就会被淋湿”，员工通过培训知道在“下雨天的场景”一定要打伞。案例既是经验，也是总结。案例既来自于实践，也在提炼后会在更高的理论层面上指导实践。没吃过猪肉，先看看猪跑。

案例既可以是成功的，也可以是失败的。只要是真实的、来自于实践的案例，就一定有价值。以史为鉴，可以知兴替。案例就是一段段的发展历史。很多的培训员工不喜欢，就是导弹部队太多——空对空，解决不了打伞的问题。

4  嵌入人才发展

员工对培训不感兴趣的另一个主要原因是：培训好与坏，对于自身的职业发展没有太多的影响。因此，要想培训产生效果，必须与人才发展紧密联系起来，成为人才发展之路的一把把钥匙。

人才发展的本质是事业发展，或者说，事业发展离不开人才发展。人才发展的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。

培训嵌入人才发展，就是要求培训管理者要深度介入人才队伍建设，从宏观层面设计人才体系化的发展通道，微观层面成为能力测评专家，分析、评估每个员工职业发展面临的困难和不足，并对症下药、列出合适的发展方向和方式。

5  嵌入绩效改进

绩效管理的价值在于绩效改进。由于绩效考核强调的是人与标准比，因此，绩效改进的需求应当是在与标准比较的基础上确定的。绩效标准的确定应该是客观的，只有找到实际绩效与标准绩效之间的差距，才能明确绩效改进的需求。通过人与标准比较进行的考核，由于有了客观评判的标准，员工从心理上更能接受绩效管理，因为他们明白绩效管理的目的确实是为了改进他们的绩效。

培训在企业的现实价值应当立足于绩效改进。绩效改进是一项系统工程，涉及组织环境、管理流程、制度建设、团队氛围等方方面面的因素。在这一系统工程中，培训只是改进工作绩效的众多方法之一，但由于培训有较多的资源支持，在绩效改进系统中起着举足轻重的作用。

培训嵌入绩效改进可以尝试从最困难的业务单元开始做起。对于身处陷阱的业务单元来讲，直线经理需要各个方面的帮助。如果培训工作能够有效提升业务单元的绩效水平，帮助直线经理摆脱困境，那么培训工作的影响与威信将会逐步树立起来。

6  嵌入任职资格

任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，需要结合企业战略与文化和自身能力来设定。任职资格体系从构成来看，包括知识（Knowledge）、技能（Skill）、能力（Ability）、其他特质（Others），这也就是我们熟知的KSAO。

通过任职资格的公开上墙，引导员工自觉能动地朝各个职位努力。而培训，就是要扮演一个教练的角色——只要想过河，我们就提供机会教你游泳的方法——然后自已游过河去。学不会游泳，只能望河兴叹。

培训不能扮演“渡者”的角色——也无法扮演。欲渡者，自渡。

7  能力前提

在《CEO期望的公司培训》一书中，作者列出了以下能力，供有志于创造卓越绩效的培训管理者努力：

业务知识能力：将培训结合到公司的战略中去，及时了解最新的行业趋势和保持良好的公司业绩，体现出学习是如何帮助个人提升业绩的。

沟通能力：在全公司范围内进行有效的沟通，成为代表公司和个人的倡导者，指导团队。

高瞻远瞩的能力：将丰富的经验引入学习方式中，展现出开放的胸怀，将员工视为财富，拥有激情，对公司文化了如指掌。

评估能力：衡量、评估和引领个人及组织的职场学习的需要，预见及准备培训需求，并确认绩效问题。

方案实施能力：评估、设计和执行有效的培训方案的能力。

创新能力：在形成变革的强大的价值观和开放思维的同时，要勇于做大量的实验；要有强大的价值观，要愿意成为一个模范，要有强烈的取胜意愿。

驱动力：让学习项目展示出活力和激情，架起一道跨越障碍的桥梁，使学习更容易被接受。

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