如何让培训更有效

在人力资源管理活动中，除了招聘之外恐怕培训是操作频率最为频繁的。当员工缺乏激情时，老板会要求培训经理请励志培训师来激励员工；当团队缺乏凝聚力时，老板会要求培训经理请拓展培训师来凝练团队；当员工压力大时，老板会要求培训经理请心灵导师来分享压力管理；当员工执行力低时，老板又会要求培训经理请企业教练来激活员工执行力。反正，只要员工出现了问题，老板们大都会想到通过培训的途径来解决。由此看来，培训在企业中的地位不是一般的重要。

      然而，“重要”并不意味着受“重视”。老板们起初对培训都是抱以很强的期望的，他们把员工素质提升甚至管理的变革都寄望于培训，可是当员工经历了一次次培训后却依然原地踏步，于工作绩效无任何促进作用时，培训在很多企业的决策人眼中就变得可有可无了，甚至有些企业从上到下都排斥培训。培训在企业中的角色变得如此尴尬，归根到底在于一个原因，那就是没有效果。

      “没有效果！”这通常是企业决策人和参训人员对培训嗤之以鼻的充分理由，他们认为因为没有效果，所以就是浪费时间，所以就可以不支持、不参与培训活动。如此，可愁坏了作为培训组织实施者的培训管理人员和培训师，企业决策人与参训员工“没有效果！”的反馈，意味着对培训管理人员和培训师们工作成果的全盘否定！

      那么到底什么是培训效果呢？这个恐怕没有统一的标准答案，对培训效果定义的不同，也就导致了企业决策人、参训员工和培训管理人员之间的分歧，分歧的存在就引发了培训的纷争。例如，为了提高团队凝聚力，按老板要求，培训经理把公司员工拉到户外请拓展教练进行了高强度的拓展训练，在训练现场，员工们被分成不同团队，为了翻过高墙，跨越高空，穿过“电网”，员工们表现出了前所未有的团结，在现场甚至出现员工因为感动于彼此的付出兴奋于团队的胜利而抱团痛哭的场面。而在活动结尾的员工分享和活动结束后的培训反馈当中，绝大多数员工都表明通过拓展活动自己切身感受都了团队的作用，团队的凝聚力，让自己学会了更好的沟通和协调。

这让培训经理很是欣慰，于是写了份培训总结报告呈现给老板，老板也很满意，大赞培训活动做得好。然而，当员工回归岗位的时候，部门之间推诿，不配合、不理睬、不协作的不良习气依然蔓延，极大的阻碍了公司的运作效率。于是，老板回过头来对培训经理又一通大骂，说搞的什么乱七八糟的拓展，根本没用。而各部门经理因为部门之间工作开展的困难也把矛头直指培训经理！

    这是在企业当中极为常见的情景，那这是否真的是培训没效果导致的呢？笔者以为，不能把团队依然故我完全归结为培训没用，所有认为培训无用的人都忽略了一个重要的因素，那就是人性！人与人之间的关系，是随着利益而发生微妙变化的。在培训教学情境当中，不论是课堂教学还是户外拓展，员工之间是没有任何利益冲突的，他们的角色由“同事”变为了“同学”，所以在拓展活动时大家可以齐心协力的为了完成某个项目而团结一致。而回到工作岗位，员工之间不团结不沟通不协作则有很多涉及人性的因素在里面，比如小张就是看不惯小李，公司任何一个同事叫他帮忙都可以，但唯独小李的请求他不予理睬，那这时就不是培训能解决的问题了，这也说明企业员工之间、部门之间沟通的方法并不非常重要，想不想沟通才是最关键的！

除了人性的因素外，培训的频次，培训的系统性也是影响培训效果的重要因素。培训是为了改变行为，改变行为是了提升绩效，而行为只有形成习惯后才能产生效果，习惯的产生则需要持续的系统的培训。我们以习武为例，假设小王想提高自我防卫能力，于是聘请李连杰当教练传授擒拿格斗技巧，李连杰花了三天，把擒拿格斗的招式都传授给小王，小王也把所有招式都练熟悉了，可是某天在路上遭遇小偷跟小偷过招的时候小王却被打得鼻青脸肿，那这个时候是不是可以埋怨李连杰这个教练不行，没水平没效果呢？显然不能！因为培训是个系统工程，用句时髦的话来说，培训就像喝中药，要经常喝才有效！

然而，如果李连杰在传授完所有招式的同时，给小王制定一个周的培养训练计划，持续半年。如下所示：

日期

                      内容

周一

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、深蹲8—12组。

周二

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、骑自行车郊游3—4小时。

周三

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、卧推6—8组。

周四

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、武术套路练习1小时。

周五

　一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、快速登台阶15分钟。

周六

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、跳绳15分钟。

周末

一、跑步6—8公里；二、仰卧起坐300次；三、马步桩负重60公斤15分钟（分多组完成，每组至力竭）；四、压腿、劈腿、踢腿10分钟；五、武术套路练习1小时。

  那么我想经过半年的这种强化训练，小王的身体素质和自我防卫能力毋庸置疑是会有显著提高的。

因而，如何让培训更有效，关键在于是否基于人性的基础上进行培训需求分析和培养项目设计。为了更好的分析短平快打鸡血式培训的弊端，寻找出长期有效的人才培养机制，我们有必要对培训和培养进行比较分析：

2012年05月18日 - 说书人 - 易堂居士的BLOG

任何培训无非都是从三个维度着手——知识、技能、心态，知识可以通过培训初步了解掌握，但达到专精需要持续的学习；技能可以通过培训课程来训练到达运用的地步，但技能的精湛则需要持续的实践；心态也可以通过培训课程来影响，但心性的改变则需要长期的修炼来完成。培训带给人的只是思路、方法和技巧，但思路、方法和技巧转化成能力需要时间，能力和素质的提升需要把思路变为思维习惯，把方法变为工作方式和把技巧变为业务技能。为此，提升培训效果的最好方式就是将日常的短平快的打鸡血似的培训变为长期的系统性的培养。

在时下，谈到人才培养许多企业言必称建立企业大学、商学院，最不济也得有个培训中心，这对于海尔、联想、苏宁等超级大企业而言毋庸置疑是必需，但对于绝大多数企业而言，企业大学等内部人才培养机构是可望不可即的。所以人才培养是一项工程，未必需要设立专门的人才培养机构来完成。

笔者曾服务于某地产代理公司，该公司是上市公司，全国近三十家分公司，员工过万，但这么庞大的公司培训却处于比较原始的状态，整个集团培训部只有三人，三人都忙于救火似地给全国各代理项目做培训，但随着公司业务的拓展，基层营销策划人员和营销策划管理人员都严重缺乏。为此，制定科学合理的人才培养计划，打造人才培养梯队变得极为迫切和需要。

当时该公司的新人基本都是没有从业经验的应届生，新人入职基本上由人事部门做一下公司介绍和公司规章制度的培训后立马下放到代理项目上去。这直接导致严重的后果，一方面员工因为技能不足普遍受挫，从而使得离职率居高不下；另一方面未经专业系统培训就上岗，使得客户投诉抱怨频繁。

针对这种问题，笔者协同营销、策划等各部门负责人，经过长达半个月的访谈调研，设计了一个针对置业顾问和策划专员的专才培养项目。首先我们设计了一个比较完善的专才培养流程，整个人才培养周期被分成三个阶段：第一阶段是通识培养期，专门对入职新人进行企业文化、地产基础知识的培训；如果第一阶段合格，那么员工将进入第二阶段即销售培训阶段，在此阶段新人将接受系统的销售培训，包括地产销售流程、技巧、心态以及沙盘模拟等；在这一阶段合格的员工有两条出路，一是留案场做销售，二是进入市场部进行系统的市场调研等专业只是技能的培训学习，最后定岗为策划，放到策划部门。

之所以按照这种培养思路来培养营销和策划人员，是因为策划人员必须经历销售才能更好的胜任策划工作，这样有利于提高策划新人成活率，从而避免策划新人被淘汰。而在对人才培养流程方面规范了之后，在整个培养项目期间，我们又相配套的开发设计了总共24门课程对参训人员进行全方位的培训，确保参训人员在培养项目结束后能真正的成为一个合格的富有战斗力的置业顾问和策划专员。

总而言之，培训是企业发展的必需，培训效果的好坏不是通过一两堂课能够衡量出来的，作为企业老板和培训管理人员，应该站在企业人才培养储备的战略高度来看待培训，而不应急功近利做了一场培训就向培训要效果！