执行基石 | 如何防止执行失控

执行之道 | 为什么说90%的老板都不了解自己的企业

学什么？如何深入了解自己的企业

据说90%的老板都不了解自己的公司。因为许多领导者觉得自己的工作是站在高处，制定战略。但想要做好战略规划，需要先深入了解你的企业。

《执行：如何完成任务的学问》金句：

没有执行作为基础，再完美的战略也只是空中楼阁。

执行基石 | 如何防止执行失控

在今天的这本书中，你将了解到，一个稀里糊涂又和蔼的领导会让员工泄气；一个咄咄逼人的领导会让人口服心不服；了解企业的前提，是要走进员工当中。

只有在自由而深入的交流中，你才能真正了解公司的真实情况和员工心理，才能以执行为基础制定切实可行的战略规划，并有效建立起自己作为领导者的权威。

你还会发现：

为什么制定高大上的战略，可能是自不量力；

为什么有亲和力的领导，反而让员工泄气；

如何让被解雇的员工还能对公司充满感谢。

老板不了解自己的公司，因为他们没有了解员工

连着好几天，我们都在讲企业管理中的“执行”问题。其实不光是企业，前段时间看新闻，就看到一个让人特别触目惊心的数字：据说现在全国居然有40%的执行案件没办法执行，也就是说法院虽然下了判决书，但是应有的处罚却没办法落实，而原因往往是，败诉方根本没有财产可以让你罚，结果，居然有880多万人次上了最高法院的黑名单。

话说回来，在企业层面，情况也好不到哪去。据统计，仅在2000年一年的时间里，世界500强的前200名公司中，就有40家企业的CEO被解雇或被迫辞职，原因是他们没能兑现自己的承诺，讲得直白点，就是没能说到做到。这些人可是美国最杰出的一群商业领袖，200家顶尖企业的40位CEO都被迫离职，比例竟然高达20%，问题到底出在哪里？

很多人可能会觉得，这些CEO们肯定是在战略层面犯了严重的错误。因为在很多人看来，CEO的主要工作就是站在高处，进行一些战略性的思考，用远景目标来激励自己的员工，至于那些无聊的具体的工作，交给手下的人去做就行了。这样当领导当然很舒服了，不用自己亲自动手，又可以享受所有的荣誉。但是，这种思路真的没有问题吗？在战略的执行层面，CEO到底应该扮演什么样的角色？

我们今天要读的这本书，书名就叫《执行》。这本书有三个作者，其中包括我们的老朋友拉姆·查兰，前段时间我们还读过他的《领导梯队》和《引领转型》；另外两位作者分别是拉里·博西迪和查尔斯·伯克。

这本书里就指出，那些只关注战略层面、不亲自动手的CEO其实根本就不了解自己的企业和员工。他们制定的战略从表面上看或许很完美，实际上却完全忽略了企业和员工的执行能力，以致于那些看似很完美的战略计划或许从一开始就不过是空中楼阁。

今天我们拆书，要换个角度来谈“执行”，首先我们要解决两个问题，再介绍一个关于人才评估的方法：

1. 为什么说90%的老板都不了解自己的企业和员工？

2. 为什么说执行是企业领导者最重要的工作？

3. 霍尼韦尔的人才评估法

稀里糊涂亲和派的领导，会让优秀员工泄气

关于这个问题，我就见过很多企业老板是怎么视察自己的公司或者是工厂的。很多企业领导者来到底下的分公司或者是工厂，往往表现得非常和蔼可亲、彬彬有礼，他们想给员工留下平易近人的印象，所以会跟员工谈一些大家感兴趣的问题，比如说足球、房价、收入等等，关于企业的运行状况，反而像蜻蜓点水一样，一掠而过。

明眼人都看得出来，这样的领导其实并没有全身心地投入到自己的企业当中去。但很多领导者还是这样，乐此不疲。因为一切看起来都很好，而且似乎每个人都很高兴，公司上下其乐融融，又何乐而不为呢？但是，那些真正优秀的员工却会多少产生一种失落感。他们会问自己，“领导到底干什么来了？”在领导来访之前，他们已经做好了充分的准备，要回答一些尖锐的问题，希望能给领导留下一个好印象。

可是，领导者的巡查却是走马观花，甚至稀里糊涂，让这些真正优秀的员工感到非常泄气，他们甚至都没有机会展示一下自己，又怎么能给领导留下一个好印象呢？当然了，这样的领导也不会给他们留下什么好印象。等下次这些领导再对着客户或者媒体夸夸其谈的时候，员工肯定会在心里说，“这人根本就不了解自己的企业，他凭什么这么自信呢？”

这种情况有点像越战时期的美国政客，他们到战场上考察，其实只不过是在做秀，随便逛一下，和高级军官们在帐篷里聊聊天，浏览一下统计数据，然后就宣称自己看到了美国胜利的曙光。结果呢，美国在越南耗费了巨大的人力物力，向越南投下了800万吨的炸弹，这个数字远远超过了二战期间各个战场的投弹量总和，美国自己也损失惨重，5.6万人丧生，30多万人受伤，耗资4000多亿美元，经济大幅度滑坡，出现了巨额的财政赤字，美元的霸主地位也因此遭到沉重打击。

可见，这些走马观花的美国政客根本没有对战争的形势作出正确的判断。现如今，很多企业领导者其实也和这些美国政客一样，自我感觉良好，实际上却还是在上演同样滑稽的戏码。

强硬派的领导，无法得到员工真实反馈

还有一种企业领导，倒是没这么和蔼可亲、平易近人，但他们根本不懂得什么才是真正的沟通。这种企业领导往往很强势，总是表现得咄咄逼人，喜欢用压倒性的姿态表现自己的权威。到头来，领导者的“权威”是树立起来了，但也让绝大多数员工都闭上了嘴，结果是，他们根本没办法从员工那里得到真实的反馈。

那么，到底要怎么做，才能真正了解自己的企业和员工呢？举一个霍尼韦尔国际（Honeywell International）公司的例子。霍尼韦尔国际是一家高科技企业，而且是世界上最具影响力的航空航天电子设备制造商，美国宇航员阿姆斯特朗登上月球的时候，使用的就是霍尼韦尔国际公司的产品。

与员工深入交谈，既能了解公司的情况又能树立领导威信

霍尼韦尔国际的前任CEO拉里·博西迪，也是《执行》这本书的作者之一，我们来看看他是怎么做的。

他说，如果自己去参观一家工厂，听到了一些关于工厂经理的议论，比如，大家都说这位经理非常讲求效率，那么，拉里·博西迪就会想办法进一步了解这位经理，跟他进行深入的讨论，甚至会提出一些他根本没有考虑过的问题。除此之外，还必须考察这位经理所组建的团队，只有这样你才能提出一些正确的问题，从而对他的能力产生更为清晰、更为深入的了解。

为了做出准确的判断，拉里·博西迪会尽可能多地会见一些员工，花上半个小时的时间告诉大家公司目前的发展情况。然后，他会用一个小时的时间来回答大家的提问。从这些问题当中，你就可以推断出工厂经理平时和大家的交流情况。如果根本没有人提出任何问题，你就可以断定，这肯定不是一个开放的团队；而如果没有人敢提出一些比较尖锐的问题，比如说，“领导，你今年拿了多少红利”等等，那么你们进行的就肯定不是一次自由的交流。只有在自由的交流中，你才能对公司的真实情况和员工心理有深入的了解，让每个人都能从谈话中有所收获，同时，你也将有效地建立起自己作为领导者的权威。

这些细节说起来似乎很简单，也算不上什么深奥的大道理，但做起来真不容易。像谷歌创始人拉里·佩奇这样的CEO，真的是少之又少。绝大多数人都该反省一下，前面我们讲到的两种CEO，一种是稀里糊涂的亲和派，另一种是咄咄逼人的强硬派，你到底是哪一种？这样的你，真的了解自己的企业和员工吗？

所谓制定高大上战略规划，其实是自不量力的表现

在很多情况下，不了解自己的企业和员工，也不妨碍很多企业领导者制定出非常“高大上”的战略规划。但这些企业领导都忽略了一个重要的问题：不考虑企业和员工的执行能力，你所制定的那些所谓“高大上”的战略，都只不过是在耍流氓。说得更直白一点，那就是不自量力。

《三国》里就有很多这种不自量力的例子。最广为人知的，大概就是蒋干盗书的故事了。蒋干向曹操夸下海口，说是要凭借自己的三寸不烂之舌，过江去当说客，劝降周瑜，结果却反被周瑜摆了一道，中了别人的反间计，还害得曹操误斩了蔡瑁和张允两员大将，沦为千古笑谈。

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蒋干盗书的故事相信大家都很熟悉了，我们再讲一个大家不怎么熟悉的例子。《三国》里有一个武将，名叫魏续，魏续还有个好兄弟，名叫宋宪。魏续和宋宪都曾经是吕布手下的降将，后来又一起投奔了曹操。《三国》写到第二十五回，曹操和袁绍两军在白马对战，袁绍派出了大将军颜良，手下十万精兵威风凛凛。曹操一看，心里有点发慌，环顾四周，结果瞅见了宋宪，就对宋宪说：听说你曾经是吕布手下的猛将，那就上前迎战颜良吧！

结果，宋宪和颜良对战不到三个回合，就被颜良手起刀落，斩于阵前。曹操吓了一跳。魏续一看：敢杀我兄弟，这仇必须得报！其实呢，魏续的武艺还不如宋宪，光想着为了兄弟情谊，上阵报仇，何其义气！但分明就是送死。只见魏续将军雄赳赳气昂昂，跨马提枪，冲出阵前，就开始大骂颜良。结果呢，颜良根本就不搭话，而是提刀跃马杀将过去，二马一错镫，魏续就被照头一刀，劈于马下。当初的豪气冲天，反而成了笑柄。

话说回来，蒋干和魏续的这种不自量力只是错误地估计了自己的能力，而当你成为军队的统帅，或者成为企业的领导者时，情况就更复杂了。你不仅要正确认识自己，更要准确判断组织中其他成员的能力。从这个意义上来看，执行就不仅仅是一个战术问题，而是一门系统的学问，它必须充分融入到公司的各个方面，渗透到企业的战略、目标和文化等各个层面。

只有深入了解员工的执行力情况，才能制定强有力的战略

对于企业领导者来说，学会执行、深入地研究执行问题，才能更为科学地制定一个强有力的战略。相反，如果你对企业和员工的执行能力一无所知，包括是不是有足够的资源，是不是有足够的人力等等，那么，你根本无法制定出一份行得通的计划。

另外，很多时候，一家公司和它的竞争对手之间的差别往往就在于双方的执行能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，那么很显然，你必输无疑。

在PC（个人电脑 ）市场上，康柏公司曾经是戴尔公司强有力的竞争对手。康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略计划，他比任何竞争对手都更早地看到了Wintel体系的市场潜力。所谓的Wintel体系，其实就是Windows操作系统和英特尔技术的结合。法伊弗看准了这个市场，并且决定，要在六年时间内把康柏公司打造成仅次于IBM的世界第二大的计算机公司，为此，他开始以一种令人目不暇接的速度实施他的兼并计划。

但是，这个战略根本就是一场白日梦，因为康柏公司完全没有能力把兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯，都没有采取及时有效的执行措施。结果，在个人电脑日渐成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会，最终只能选择被惠普公司收购，成为惠普旗下的一个系列产品。

和康柏公司相反，戴尔公司在制定战略的时候就充分考虑到了执行层面的问题。根据传统的生产制造理念，企业通常是根据预期的市场需求来确定产量的。戴尔公司却采取了完全根据订单进行生产的策略，甚至包括戴尔的元件制造商也是在接到定单之后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上进行组装，几个小时之后就可以把产品打包运走。这种执行策略不仅大大缩短了生产周期，也让戴尔公司的客户能得到更为频繁的技术更新服务。

戴尔公司秉承的执行战略，让它在2001年一跃成为世界最大的PC制造商。很显然，戴尔的成功秘诀就在于它的量身定做服务以及一流的执行水平。

想要真正了解一个人，需要从了解他的人开始

前面已经讲得很清楚，企业领导者如果不了解自己的企业和员工，就没办法做到量力而行，也就很难制定出切实可行的战略计划。那么，怎么样才能正确评估企业和员工的执行能力呢？书里给出了一个重要的参考办法：霍尼韦尔的人才评估法。

霍尼韦尔，也就是我们前面提到的霍尼韦尔国际，世界上最具影响力的航空航天电子设备制造商。在霍尼韦尔，对人才的评估被称为“管理资源评估”（MRR: management resource review）。这种评估每年会举行两次，春季和秋季各一次，每次为期两天，评估的对象包括CEO以及各业务部门的总经理。大家不仅要评价被评估者在当前工作岗位上的表现，还要对潜在的继任者进行评估，并且根据评估结果调整工作岗位。

在进行评估的前一周，所有人都必须提交自己的评估报告，而那些没有达到要求的评估报告，会被要求重写。比如说，在描述被评估者时，有些员工可能就写了两个字——“很好”；而在回答这位被评估者需要接受哪些指导时，他的答案可能是“无”。这显然是敷衍了事，这种评估意见根本就没有任何意义。这不仅是责任心的问题，也是诚实守信的问题。

在人才评估的过程中，你会有很多意想不到的收获，包括推翻自己以往的错误认知。这本书的作者拉里·博西迪就遇到过这样一件事。他曾经给一家公司提供咨询服务，这家公司的营销副总裁，叫沃尔特，是一个非常聪明、精力充沛、口齿伶俐的人，已经被列入公司未来CEO的候选人名单。

但是，在人才评估过程中，大家开始对沃尔特有了三点新的认识：

首先，虽然沃尔特是一个非常有想法的人，也制定了很多计划，但他很少对计划的实施情况进行跟进，总是把执行工作交给别人；

其次，他非常迫切地想要获取大额定单，以至于经常会忽视这些定单对公司资本投资的影响，对于一家资本密集、高债务的公司来说，这是一个致命的弱点；

最后，他总是喜欢参加大项目，从而忽视了很多规模虽然比较小，但利润却更为丰厚的项目。

这些都是非常具体的行为，而且来自于和沃尔特并肩作战过的同事。整个人才评估的讨论过程不到20分钟，但大家很快就得出了结论：沃尔特需要进一步提高，也就是说，他目前还不能成为公司CEO的候选人。

所以说，如果你想真正了解一个人，那么最好的办法就是找几个了解这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享各自的看法，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是“霍尼韦尔人才评估法”的核心所在。

除此之外，在人才评估会结束之后，拉里·博西迪还会给每一位与会成员写一封信，对大家达成一致的意见进行总结。比如说：“马克取得的成就给人留下了深刻的印象，但他必须克服他那种过于以自我为中心的缺点，坦诚地和他谈一下，告诉他有哪些地方需要改进”；再比如：“布拉德总是在越级处理一些问题。他必须调整自己部门的组织结构。我们必须减少他的权限，帮助他不断提高自己，同时保持他的斗志”……等等。

通过这样的人才评估方法，你就能更加深入地了解自己的企业和员工，在执行上，也才能更好地调兵谴将，让战略构想切实落地。

但有时候，你必须解雇某些人。在解雇员工这个问题上，拉里·博西迪强调，一定要让这个过程富有建设性。比如说，某个员工（假设他的名字叫多哥）从来都不好好工作，你当然可以直接告诉他：“多哥，你被解雇了，因为你的表现太差劲了，所以必须请你离开。”但是，如果你这么做的话，多哥会对你怀恨在心，然后他就会四处宣扬公司很残酷，这对整个公司都没有好处。

相反，你可以对员工这么说：“你好，多哥。我们俩都犯了一个错误。我当初可能没跟你解释清楚这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为，我们双方都应该做出一些牺牲，来弥补由于我们的过错而造成的损失。首先，我会多给你两个月的薪水，因为这件事我也有责任；第二，如果有人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你；第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。”

为什么要这么做呢？拉里·博西迪认为，让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位也是强化公司执行文化的一个重要手段，因为，让员工感受到尊重，并在公司内部形成这种文化氛围，就是对执行力的最好激励。

■总结

回顾我们今天的主要内容，一共探讨了两个问题，介绍了一种方法。第一个问题，为什么说90%的老板都不了解自己的企业和员工？第二个问题，为什么说执行是企业领导者最重要的工作？最后介绍的一种方法，是霍尼韦尔国际公司的人才评估方法。

所有这三个维度，其实都诠释了同一个核心观念，那就是，只有在自由而深入的交流中，你才能对公司的真实情况和员工的心理有真正的了解，才能以执行为基础制定切实可行的战略规划，并有效建立起自己作为领导者的权威。最后要强调的是，正确地评估并提拔优秀的员工，以及正确地淘汰不合格的员工，让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位，这些都是强化公司执行文化的重要手段。

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