创造性工作组织早就放弃了横向的工作分工，而是采用了纵向的水平分工。说白了——变“分工”为“分级”。
在团队内部，平时可以有分工，但一旦进入战斗状态，就必须立即放下岗位。我们可以想象一个战场上的战斗小组。可能有信使、卫生工作者和厨师。但战斗打响后，大家都是战士，大家都要自动补位，出现在该出现的地方。再比如一个球队，虽然通常分为前锋、中锋、后卫，但是必要的时候，后卫不得不出手，前锋不得不后撤参与防守。
合作的最高境界是所有成员达到一种“集体流动”的状态，像一个有机整体一样思考和行动。大家可以很快理解对方的行动意图，自动分工补位。如果你探测左边，我会探测右边。如果你冲在前面，我会把它切掉。而且可以随时换指挥官。谁觉得自己最确定那一刻的局势，谁就自动成为临时指挥官，所有人都听他的。
所以，打破细致的工作分工，以“战斗团队”的形式重新组合，并不是要求每个人都成为全才，而是要求每个战斗团队成员在共同的目标下自发展开高水平的合作。
同时所有资源流向创造价值的第一线。每个岗位都要找到自己特定的、具体的内部客户，都要接受来自一线岗位的评价。内部客户的评估结果将对其个人收入产生实质性影响。
在组织内部，职能部门要把一线部门的员工当成自己的客户，也就是衣食父母，因为他们是直接创造价值的。你想想，如果是客户，他上交的报销单不达标，你会给他看脸，让他来回跑几趟吗？不会。您将优化业务流程，以便客户可以正确填写并一次正确完成。还有，作为一个服务器，你能很容易地召集客户开会吗？不会。你会主动解决问题，为客户提供服务。
我们必须打开“内部客户”系统。这样组织的所有资源都会流向一线部门，不会内耗和截留，让一线部门全力以赴创造价值。
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