一、如何决定薪酬改革
（一）如何理解报酬问题
工资与报酬
工资是工资单中所包含的实际货币数量;
报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴
如何理解报酬的本质
工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；
工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；
个案：一个组织的报酬政策宣言
您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。
我们的哲学基于以下原则：
1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：
在组织目标实现过程中所取得的成果；
组织能够获得的成果；
同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；
有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；
2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；
3.积极提高在各团队中的贡献；
4.严格遵守各种法规；
5.保证机会平等；
6.负责解释薪酬的决定过程；
7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系
薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法
1.宣扬公司的价值观；
2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；
3.显示劳动成本费用；
4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；
5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；
6.用做应付法规争端的依据
薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式
公正有效地回报员工的贡献
避免种种误解
是与员工谈论报酬的指南
是改善与员工关系的指南；
便于维持士气
可以减少员工抱怨
可以回报优秀员工
指明努力方向
可以吸引和保留员工
可以提高员工的参与意识
有效薪酬制度的基本特征
对内公正性
对外竞争性
对个人激励性
易于管理性
（二）薪酬改革的前兆
员工对工资的抱怨
谁不想多挣钱？
没有人认为钱挣够了
每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；
如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；
给我提工资，否则，我就离开
如何看待员工的抱怨
在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；
组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：
在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。
员工抱怨的调查方式
现行薪酬政策分析
座谈会调查
个别访谈
问卷调查和统计分析
人力资源指数调查问卷
企业薪酬管理有效性调查问卷
员工抱怨调查的综合分析
原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等
应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？
从组织层面发现薪酬变革的征兆
任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；
相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。
薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导
例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。
获取什么组织信息
组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？
组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？
组织当前的目标是什么？
在考虑组织问题时，可以思考如下问题
您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？
组织功能发挥得如何？
在组织功能发挥方面存在什么问题？
组织处于什么发展阶段？
管理层如何看待组织的状态？
是什么因素在促进组织的变化？
如何理解组织的目的？
影响组织构建的因素有哪些？
管理层如何考虑未来的组织结构？
谁有权决定组织设计的特征？
如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？
如何同员工沟通组织结果？
团队在组织中的影响如何？
（三）薪酬变革决策
薪酬变革决策应该考虑的主要内容
内部公平性与外部公平性；
固定工资与可变工资；
绩效与成员；
职位与个人
平均主义与精英主义
低于市场水平与高于市场水平
货币性报酬与非货币性报酬
公开与保密
集权与分权
个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程
二、工资制度的设计
现代工资制度的基本模式
以职位为基础的工资制度
以能力为基础的工资制度
（一）以职位为基础的工资制度
岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。
以职位为基础的薪酬方案的设计流程
第一步：工作分析与职位描述
工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求
工作分析的方法：问卷调查方法+面谈
工作分析的结果是编制出科学的职位描述
描述是进行职位评价的基本依据
工作分析方法举例
工作分析问卷
工作分析访谈提纲
职位说明书举例
第二步：职位评价
职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？
主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法
职位评价的结果是决定职位的等级
方法一：排列法
将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；
具体步骤：
第一步：决定要评价的职位；
第二步：进行工作分析和职位描述；
第三步：选择评价者；
第四步：阐释职位的贡献和价值；
第五步：按照配对比较或者高低方式评价；
第六步：合并排列结果
排列法举例
方法二：等级分类法的步骤
决定评价的职位和单元；
执行工作分析和职位描述；
选择评价者；
阐释职位类别；
识别和确定同类职位中的标杆性职位；
将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级
形成职位等级表
等级分类法举例
等级分类法的分类标准
职位类型、责任的复杂性；
履行职位职责所必须的能力或经验；
职位工作的环境；
方法三：基点法的步骤
决定评价的职位和单元；
进行工作分析和职位说明；
选择可补偿性因素；
决定各个因素的权数；
准备评价手册；
识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；
应用到其余职位
基点法举例（1）—因素的确定
基点法举例（2）—权数与评价
使用基点法的注意事项
选择合理的评价因素；
全面分析因素指标；
对指标的评价标准进行准确解释；
选择恰当的权数
方法四：因素比较法的步骤
决定评价的职位和单元；
进行工作分析和职位说明；
选择可以进行比较的关键职位；
调查关键职位的工资率；
按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；
将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准
因素比较法举例
使用因素比较方法时值得思考的问题
如何选择恰当的关键职位；
如何准确了解工资率；
如何按照因素对工资率进行分解；
在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异
第三步：工资调查
工资调查的目的：
1、为制订薪酬政策提供依据；
2、确定合理的工资水平；
3、回答员工、管理者以及相关方的问题；
4、保证信息的连续性
调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；
调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；
工资调查的主要方式
电话调查
问卷调查
工资调查的困难
工资数据保密；
职位名称和内涵不统一；
工资结构不同；
（二）以能力为基础的工资制度
什么是以能力为基础的工资制度
基础：员工个人的技能分析或能力分析
评价依据：个人技能或能力
薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平
作用：
鼓励员工创新和学习
以技能为基础的工资制度
通常适用于蓝领工人；
有利于人员流动、增强内部公平性；
技能分析纬度通常有技能的深度和广度；
个案：以技能为基础的工资制度的应用
四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；
生产团队/一种职位；
每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；
任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；
公司进行培训、发证书；
整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。
应用以技能为基础的工资制度的注意事项
通常采取团队工作模式；
技能等级的划分要明确；
技能等级的评价过程要透明和公正；
各个等级之间的工资差异要能为员工接受；
什么是以能力为基础的工资制度
就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；
是一种有争议的工资制度；
有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；
个案：以能力为基础的工资制度的应用
一家效益不好的医药公司
取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；
决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；
将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；
对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；
按照发展阶段确定工资幅度；
工资提升取决于每年一次的能力测评；
应用以能力为基础的工资制度的注意事项
结合公司实际决定应用方式；
恰当决定公司所倡导的能力因素；
如何科学地建立能力标准和评价能力状况；
如何决定不同能力层次的工资标准。
人力资源管理：未来十年的变化
人力资源经理面临着新的时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代；这是一个高度信息化，网络化的时代；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、连同语言都需要基于全球的认识和理解。
作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。 面对灵活的工作环境
工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能将自己与整个网络联通起来，只要你能获得预期甚至超过预期的业绩和成果，原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小时。但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冷冰冰的命令体系控制着。
人力资源经理必须适应各种新的变化，因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在恰当的为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。 培养全球化的观念
WTO也许是未来十年里人们使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能坐在一起讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在一起装配同一辆轿车。因此，对于专门从事人力资源的经理来说，必须具有全球化的观念，必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规及习惯有全面的感知和体认，需要更多地关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官，还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作，相互帮助。因为，这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。
如果你是一个跨国公司的人力资源总监，应考虑到本地的人才和观念参与新的创造和本地化的过程。
关注终生的学习
学习将成为终生的需要，而不仅仅是法国人鲍尔朗格朗的教育理想。而且不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界变化的如此快，以至于如果3-5年再不充电，自己也会象门外汉一样。在这个世界里，没有计算机操作能力，你就会停滞不前，不能掌握多种语言，你就永远只会处于孤立的状态之中；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一方面专、深的行家更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工终生的成长，积极地赋于其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们将开始更多地重视战略思维、领导能力、解决问题能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不在于仅仅简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接地决定员工本身具有的价值。
转变战略角色
未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待：(1)在恰当的时间，为组织选择，提供恰当的人才及储备；(2)发展和提高组织和个人直接经营战略相关的能力；(3)及时地发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等等。这表明，人力资源的角色必须转变为战略角色，从传统意义上的行政管理者转变成为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持。
美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监Wayne Anderson指出，适应未来经济发展和市场竞争的理想人力资源应该是用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性，事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反。大多数的人力资源经理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。
人力资源管理必须变革，必须从以行政功能为主的传统角色转向成为企业经营者的良好的合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，通向企业最高领导和其他平行部门提供法规的，提高组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业成长。因为，在这个世界中，员工是组织发展的最可宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献。因而，面对未来十年的发展，人力资源管理者开始发现了自己新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革，改善绩效，开发潜力的最可信赖的意见和建议。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华E 劳勒尔三世指出的那样，未来的人力资源管理者将是——追随者和领导者、受动者和主动者 、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理 、实践者和咨询顾问 。
人力资源中的项目管理
一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而传统的职能结构模式远远不能满足高新企业高效运营的要求。
由于高新技术人才短缺等原因，某些高新企业的人力资源部主管甚至高层领导都自觉或不自觉地陷入这样一种误区：“高新企业既然是以人为本的企业，那么，谁拥有了一流的人才，谁就有一流的企业”。但现代管理理论认为：“谁拥有了一流的人力资源结构，谁才有可能成就一流的企业”。
传统企业：以职能为中心
这是一种呈金字塔形分布的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照产品研发、设计、生产、营销和财务管理等职能划分成部门。
职能型组织结构适合于传统制造业的“工、管、营”分权结构，而高新企业在创业时期的人力资源管理容易沿袭这种传统模式而陷入误区。
“麻雀虽小，五脏俱全”。根据这种模式的要求，无论企业是由几十人、还是数百人构成，都少不了要设置总经办、人力资源部、市场部、财务部和技术（工程）部。其中，总经理分工负责人力资源部和财务部的运营；副总经理负责市场部运作；总工程师负责工程技术部门的日常工作。当市场部争取到项目订单后，立刻通过总经理协调，转给总工程师所辖的工程技术部门按用户的要求进行需求调研、规划、设计、开发、安装和调试，平时“守株待兔”的部门一下子忙乱了套，加班加点做设计方案、竞标……如遇其他项目投标、紧急的售前支持或者售后服务任务时，工程技术部门的技术支持便难以到位。为此，企业必须具有将近四分之一的工程技术人员储备。这种组织结构的缺点是：内部沟通困难——等级结构使信息沟通、民主决策和解决问题进展缓慢；外部反应迟钝——等级结构使人们强烈地忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。这种模式显然不能满足高新企业高效运营的要求。
高新企业：以项目为中心
“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。美国项目管理专业人员资格（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ）认证委员会主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ这样断言。最近几年，高新企业涌现出了与职能式组织结构截然相反的、以项目为中心的人力资源组织结构。
这种结构是根据企业已签或待签的几个大中型项目的要求，把传统的工程技术部门分为几个相应的项目组，设立项目经理，并实行项目经理负责制。对于各个项目所需的人力资源规划和招聘事宜，本着“自下而上”的原则，由项目经理向人力资源部提交人力资源申请表，其中包括岗位需求、对应聘人员的学历、专业、知识结构、工作能力和到岗时间的要求。对骨干人员的招聘，由人力资源部配合项目经理共同面试、甄选和完成。同时，公司总经理授予项目经理辞退项目组员工的权利。这样做一方面提高了项目的运作效率，另一方面也减少了总经办、人力资源部和财务部门的管理工作量和管理人员的总数，从而真正做到“因事设岗，因岗用人；精兵简政，少人高效”，提高了高新企业的劳动生产率。
在这种组织结构中，每个项目就如同一个微型公司那样运作。项目从公司的组织中剥离，作为独立的单元，有自己的企划人员、管理人员和技术人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及监督等方面做了规定；而有些公司则在项目的责任范围内给予项目自主权；还有好多公司采取了介于这两者之间的做法。各个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目团队拥有完全的人事权力和行政权力。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。
目前，世界上高新企业发达国家和地区，如美国、欧洲、澳大利亚、日本，乃至印度都采用这种组织结构。入世之后，国内一些高新企业为加强国际竞争力，也已经开始采用这种组织结构，并直接应用于项目的组织管理，收到了一定成效。如某公司在大亚湾核电站的建设中，运用项目管理组织结构和技术使得工程质量优秀、工期缩短了１０天，单利息一项就节约了１０００万元。
从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的１５０％。虽然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达３５％，尤其是软件开发企业已超过５０％。如果再因员工的频繁流动而增加人工成本，那就太得不偿失了。
控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围。
微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用企业真正所需要的人才，让员工真正了解企业。
试用期的管理
一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。
（１）因事设岗
设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。
（２）应聘资格的确定与考查
我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。
按需选人可使企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。
全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。
性格特性要求是完成工作的一个补充条件，某种情况下，可能是很重要的条件。
在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用于一般职员。
（３）工作环境适应性培训
初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。
（４）合理利用试用期
试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。
（５）转正考评
对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企业真正需要的人员。
招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。
公正、合理的考评与奖惩
通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。
（１）目标管理
目标管理又叫ＭＢＯ，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。
（２）考评方式学术界对考评方法已基本有所共识，就是数量考核与３６０度考核相结合的方式。
但是虽然３６０度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与３６０度调查相结合的方法，效果甚佳。
（３）奖惩标准的制定
超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？
最后，培训和职业生涯规划制度也是留住员工的一个关键因素。
【回音壁】
人事经理应搜集哪些情报？
作为一名优秀的人事经理，为了找出员工跳槽或接受工作的原因，应该不断进行市场调查及搜集情报。在准确了解竞争对手在做些什么之后，可以制定一套应对策略，包括为部门经理提供比较待遇清单，让他们知道竞争对手为求职者可能提供的待遇。当他们与求职者面谈时，可以提高待遇直至将优秀的人才挖到手。
搜集哪些情报
竞争对手的有价值情报，包括策略、计划、工作方法及人员资料。这些信息能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗对方。
招聘方面的情报通常是：最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请？若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司？我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少？我们公司在招聘中最终取胜的因素是什么？哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位？
怎样搜集情报
最常用方法是当求职者来公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，在求职者辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。
如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如：来本公司前，你在别的公司干过什么工作？在你以前任职的公司里，谁的表现非常突出？你能否说服他来本公司工作？你为什么要离开上一个工作岗位？在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么？我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司？你能将本公司的特点列举出来吗？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱点是什么？
其它情报也很重要
你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。这类情报包括：帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力？在招聘期间我们哪方面令你失望？希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么？此外，在三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。
与
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方于是顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20％左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山———海伦火山。
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
这表明，华盛顿大学教授的工资，80％是以货币形式支付的，20％是由良好的自然环境补偿的。如果因为修建体育馆而破坏了这种景观，就意味着工资降低了20％的程度，教授们就会流向其它大学。可以预见，学校就不能以原来的货币工资水平聘到同样水平的教授了。由此可见，美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。 我们可否利用“雷尼尔效应”呢？美丽的西雅图风光可以留住华盛顿大学的教授们，同样的道理，我们的企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”不仅是自然界的风光，同样包含着良好的人际关系和亲和的文化氛围。
良好的人际关系有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。纳尔逊女士是美国卡尔松旅游公司的总裁，以魅力和智慧领导着其公司。该公司规定：公司的员工有为期一周的带薪休假；公司对好的建议、出色的工作给予鼓励。纳尔逊女士坚定不移地信守诺言使她获得了美誉，员工欣赏她的企业是因为她的企业不只是追求利润，而且很关心自己的员工。像纳尔逊这样出色的企业家都明白，健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石，是企业能否留住人才的关键；如果公司没有一种属于自己的文化氛围，营造一个“企业为我家”的软环境，就根本无法将人才凝聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要的内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认人们的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。
薪酬设计的原则和方式
传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
薪酬设计的团队原则
在国内的一家著名的高科技通信企业中，长期以来并没有为销售人员提供提成的奖励，而是团队的奋斗和振兴民族企业的文化创造这个企业的领先市场地位。而在协作性的企业中，基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的作用，使人们意识到只有团队协作，自己也才能获益。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
酬设计的隐性报酬原则
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励(直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬)。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
薪酬目标设计的双赢模式
个人与组织都有其特定的目标指向。个人参与某个组织是为了实现自己的目标，而组织目标的形成必然压制个人目标的实现。就薪酬而言，个人和企业组织都有各自的薪酬目标。作为员工为了实现自己的价值就希望通过获取高的报酬来加以体现，而企业组织为了有效利用资源和降低运转成本希望以“较小的投入”换取较大的回报。结果，两个薪酬目标之间没有合适的接口，企业付出的薪酬没有能激励员工更不能换回高的回报，而员工的愿望和目标同样被压制，产生怠工心理。造成企业对员工不满，员工对企业抱怨的局面。所以，管理层在制订薪酬制度时，有必要上下相互沟通和协调，让员工参与薪酬制度的制订，找到劳资双方都满意的结合点。很多外国公司尝试让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，结果令他们发现了很多意想不到的好处。让员工参与薪酬设计的显著优点是：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的。
1.增强团队观念 员工如果能够参加薪酬设计，在心理上就会感到自己是整个企业管理团队的一员，而不是一个单纯的被管理者。从而激发员工的积极参与企业事物的意识。会努力为企业的发展献计献策。
2.增强对企业和管理层的信任度 许多公司采取的是保密工资制度，薪酬发放是不公开的，员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们对于自己所获得的报酬和对企业的贡献之间没有比较的可能，同时，与别人的比较也不可能进行，企业付出的薪酬是否公平让员工感到疑惑和怀疑。这种封闭式制度难以给人平等的感觉，员工对于管理层的信任度降低。所以，让员工参与可以减少这种怀疑，增加上下层之间的信任感。
3.完善薪酬制度 员工在参与制度设计的过程中，可以针对企业报酬政策及目的和管理层进行必要的沟通。一方面可以促进管理者与员工之间的相互信任，另一方面可以让薪酬制度中的缺陷充分暴露出来，企业针对不足的地方有的放矢的改进和完善，构建一个有效的全面的薪资系统。
员工参与薪酬设计的方式
薪酬制度作为驱动公司战略的工具之一，担负着引导员工行为方式符合公司战略需要和融合于企业文化中的职责。企业可以建立薪酬制订团队，对于成员的选择要注意不同部门，不同的背景和身份、不同学历、不同年龄、不同性别和不同层级人员的比例。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍(人为因素的考评不公正等)就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度地满足员工的心理需求和预期。
劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。
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