对于面试官来说，只通过短短不到1个小时的面试就要候选人是否有工作岗位相匹配的胜任力，动机，潜力，是否能在工作岗位成功，是一项极有挑战的工作。
人找对了，才能推动业务的发展，但是一次错误招聘给公司，面试官，HR，候选人带来不可估量的损失，公司的业务受阻，面试官用人不顺，HR招人，开人的成本，候选人浪费时间等等。
那在短短一个小时内，如何能做到了解一个人，并且评估这个人是否跟工作岗位匹配，在未来能够成功，面试是关键。
1 那什么是面试呢？
面试是挖掘应聘者和目标岗位有关的信息，并根据这些信息预测其在目标岗位上的未来表现的过程。
面试是一个不断交流，互动，以挖掘能够预测未来表现的关键信息。面试时一项目的明确的工作，紧密围绕目标岗位开展，在这个过程中，容易犯的错误是面试者漫无边际的询问一些无关的信息，用一些无关的信息来判断。例如问“对中国足球怎么看”， 虽然可以让应聘者放松，可以得到一些信息，但是面试时间有限，如果不集中到关键信息的挖掘，那只会得到一些无关紧要的信息。
预测业绩不等于挖掘信息，挖掘到的信息还要进行提炼，总结成应聘者的胜任力，这是一个提炼，概括的过程，然后要对应聘者与岗位相关的胜任力做出判断，才能预测未来的业绩。
那应该如何面试呢？ 阿布来跟大家说面试里的行为面试法。
2 什么是行为面试？
行为面试， 也叫行为描述面试法（Behavioral Description Interview，简称BDI），根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力，通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况。
行为面试由Janz在1982年最早进行阐述，行为面试侧重于探索深层的行为，而不太看重学历、年龄、性别、外貌、非言语信息等特征，行为面试假设是“过去的行为是预测未来行为的最好指标”， 这是因为人总是有相似的行为模式，在遇到相似的情景的时候会和过去的行为模式保持一致。
比如说一个人在过去的一年中，遇到了一些比较傲慢无礼的客户，但是能很好的控制自己的情绪，仍然能够耐心地与客户交流，并以自己的专业精神征服对方。那么，在将来再碰到类似的情景时，他会冷静处理，从容应对。
要区分找工作能力强的人和做工作能力强的人，有的人善于管理自己给他人的影响，但实际工作能力一般。在多数情况下，找工作能力和做工作能力是两种能力，所以要注意区分。
跟行为面试类似还有情景面试
情景面试（Situational interview，简称SI）,即让应聘者假设某种情境，然后了解应聘者在这种情境下会如何行动。
情景面试由兰瑟姆（Latham）等人在1980年最早阐述。其假设是：人的意图和设想是未来行为的有效预测指标。
共同点是：两者都关注候选人在目标岗位可能遇到的电信情景时的表现，只不过行为面试关心的是过去实际的行为，情景面试则关心将来可能的反映。行为面试和情景面试都是比较有效的面试方法，但是情景不太适合高层，因为高层面对的情景太复杂，不太容易描述情景
行为面试也是结构化面试的一种，所谓结构化，是面试题目，实施过程中的观察和评价规则的标准化。对岗位严谨分析为基础，按照事先设计好的题目来提问，提高了面试的信度。
行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：
1）行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；
2）行为面试围绕需求职位能力素质行为维度进行问题设计；
3）行为面试的问题都是标准化的；
4）面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的深入了解（运用STAR原则）；
5）面试官对被面试者的回答进行记录；
6）对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。
综上所述，行为面试是通过挖掘应聘者过去的经历来预测其未来工作表现的较为准确和有效的结构化面试方法。
3 如何确定选材标准
确定选材标准可以参考胜任力模型
那什么是胜任力模型？
胜任力包括传统的学习，知识，技能，经验以外，主要强调能够影响绩效的其他非技术因素，包括动力因素和情绪因素。
胜任力模型发展历程，追溯到美国著名心理学家麦克利兰的关于胜任力的著名论文《测量胜任力而非智力》，在论文中，采用对比分析的方法，比较了美国政府挑选外交官的过程中，鉴别优秀和平庸的外交官的过程。通过行为事件访谈和对比分析，发现跨文化的人际敏感性，对他人的积极期待和快速进入当地政治网络是优秀区别于普通外交官的关键所在。基于这项研究，麦克利兰教授提出了胜任力的模型，并指出胜任力比智力能更好的预测真实工作的表现。
在胜任力的冰山模型中，胜任力包括自我概念，特质和动机，动机更偏向稳定的意图，而特质偏向典型的行为模式，自我概念是一个人对自我的认知。这些自我概念，动机和特质能够预测一个人的长期表现。
在胜任力之前，人才甄选，识别大多看冰山之上的部分，包括学习，性别，经历，对于冰山之下的部分缺乏认识和探究，胜任力模型让我们发现，原来决定业绩表现的关键在冰山之下的部分，是我们对自我的认知，是我们长期的行为和思维模式。
冰山之上的部份，非常受一些表面因素的干扰，例如学历，学历不等同于能力，很多学历很好的人解决问题的能力有限。那为什么还是要用学历甄选人才，因为学习简单，易识别，而能力在冰山之下，潜在不容易一眼看出来。
那怎么开发岗位的胜任力？
对于比较成熟的岗位，采用行为事件访谈法（BEI，Behavioral Event Interview），极富特色的一种胜任力识别方法，也是行为面试的基础，它的步骤是：
1）选取被访谈者，通常是一个岗位10名绩效优异者和10名绩效普通者
2）对每名被访谈者进行行为访谈，每名被访谈者讲述是那个最成功的亲身经历的事件和三个最失败的亲身经历的事件
3） 整理访谈录音
4） 提炼访谈文本，找到关键事件的主题，并通过编码词典对胜任力进行编码（盖洛普词典）
5）处理数据，统计各个胜任力指标在样本中出现的频度
6） 对绩效优异和绩效普通组的胜任力模型进行对比，找到能够区分这两组的关键胜任力指标
对于新设立的岗位，可以使用逻辑推导法，在缺乏访谈的情况下，通过召集熟悉岗位的专家，自上而下的推倒出胜任力模型的过程，它的步骤是：
1）编织工作任务清单，了解岗位涉及的主要工作任务是什么
2）组织推导胜任力的专家研讨会，根据工作清单，以头脑风暴的形式，推倒工作岗位的胜任力是什么。
逻辑推导法更适用于新设立的，缺乏以往参照经验的岗位。当岗位本身不够标准化，或者缺乏清晰定义，行为事件访谈法难以识别出岗位的胜任力是什么，而逻辑推导法是一个演绎的过程，当给定了工作岗位的目标，就可以推导出岗位所需的能力。行为事件访谈需要对岗位有明确的界定，每个岗位需要足够多的样本进行比较。
基于长期的实践，常见的职位胜任力模型给你参考
不同岗位，需要更多的岗位胜任力，使用行为事件访谈法或者逻辑推理法可以推导出岗位的胜任力。
4 收集职位信息
一个岗位招聘时，是否胜任，不仅是对应聘者胜任力本身的判断，还要对根据岗位信息来预测应聘者是否能够胜任岗位的要求。
因此了解岗位信息对行为面试能否成功齐了至关重要的作用
一方面，通过对职位信息的收集，能够收集面试题目的素材，也使面试题目的设计更有针对性。
另一方面，通过对职位信息的收集，找到在工作中取得成功所需要的特殊的知识，技能或者其他品质，将帮助面试评价者把精力集中于应聘者过去的工作经历的关键之处，从而提升应聘者做出科学判断和聘用决策的效率和质量。
招聘中常见的误区：管理者认为招聘是一件缺乏技术含量的工作，是容易胜任的。招聘专员的最重要的职责是能够分析职位，弄清楚职位在业务流程中的角色和位置，要懂得如何从职位说明，岗位的上下级和在职人员等渠道获取职位信息，这不是一个新手可以胜任的。
职位信息收据及需要投入时间和精力，收集岗位信息的方法，也是工作分析常用方法，是人力资源管理的基础工作， 可以通过以下方法来收集信息：
1） 观察法，观察法是对员工的工作状态进行直接观察，从而获取该岗位的关键信息，对于体力劳动者和事务性工作而言，观察法特别有效。对于知识工作者，观察内在心智活动就比较困难。
2） 问卷调查法，这是通过一套详细的问卷，组织相关人员填写。这对于脑力工作者，管理人员是适合的。这种方法要求开发严谨有效的问题，操作门槛高。
O*NET（occupational information network）系统是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统，O*NET系统吸收了多种职位分析问卷，（如PAQ,CMQ等）的优点，目前已经取代了职业名称词典（dictionary of occupational titles,DOT）,成为美国广泛应用的职位分析工具。
3） 访谈法，通过与事先确认的相关人员进行面对面的访谈来收集职位信息资料方法。
了解和收集职位信息的途径
1）企业的核心文化和价值观，对企业文化的认可是选人的首要条件，不同的企业有不同的文化价值观，因而选人的标准和用人的标准也是完全不一样的。
2）回顾岗位说明书，应该根据业绩描述来撰写岗位说明书，也就是要说明每个岗位的目标是什么。如果要期望一名销售经理完成500万的销售业绩和招聘一个完成100万的销售业绩的经理是不同的。
还包括职位挑战，也就是岗位所需要客服的主要工作障碍，能否客服工作障碍通常是导致一个员工优秀和一般差异的关键。在行为面试中，我们会发现一个人的成就往往是通过克服挑战而达成。关于关键障碍的描述是通过深度访谈和岗位分析获得，在面试中，我们可以对比应聘者客服关键障碍的过程，获得克服关键障碍的管家信息，从而做出关键的甄选决策。
还包括胜任力的描述。这样一套岗位说明书已经不是随便拍脑袋就能想出来的，是要经过严谨的胜任力研究，才有的一套模板。
5 设计行为面试题目
设计行为面试题目的三个关键原则
1） 事实至上，面试题目要询问应聘者真实的工作经历，而不是虚拟的工作场景
2）针对性原则，面试题目针对具体岗位和应聘者的特征，例如区分正职和副职，要考虑应聘者的经验，例如应届生更多询问跟大学校园相关的经历
3）重点突出原则，询问时不要问过多的维度，否则面试时间会不够用。
设计行为面试题的方法
1）案例收集法
2）专家组确定法
设计行为面试提的步骤
1）首先根据岗位确定要甄选的胜任力的维度及其重要性
2）用前面的方法编制题目
3）对题目进行预实验，看应聘者对题目的反应，验证题目的有效性
4）形成正式的面试题
5）面试后进行评价检验效度
6）形成行为面试题库
例如：
下面就是选拔客户经理经理的行为面试题目
下面一个是项目助理的行为面试题目
那如何判断面试题呢？
1）对单一面试题，要看这道题目和应聘岗位是否吻合，是否新颖和富有启发性。
2）而对于题库，要看面试题的量，必选题和备选题的设计等一系列结构性的因素
需要特别注意的
1） 题目不能一次就能打造成功的，也不是通过我们自己大脑臆想就可以设计出好的题目。面试题本质是服务于面试者的一种产品，我们需要以面试者为中心的思维方式，要通过预实验和面试后的评价反思不断提升题目的质量，逐字逐句修改，找到最能够探测面试者行为模式和反应的题目。这需要反复实验的精神。
2）面试题库的积累。通常面试都是由面试官自己来问，缺乏面试题库。
在Work Rules一书中，Google人力资源负责人Bock描述了Google使用的qDroid内部工具，面试官可以从上面选择自己筛选应聘者的工作岗位，查看该测试的方法，同时收到面试指导邮件，包括预测应聘者在该项工作上未来的表现。面试库不是封闭在HR手中的题目，而是服务于面试官的，高效便捷的工具，节省面试官的时间，提高面试官的面试效率。
6 行为面试之前的准备
管理者面试选人的成功率有很多提升空间，研究显示管理者面试候选人的成功概率只有三分之一，面试成功不高的主要原因是面试者评价人的依靠自己的感觉而非科学的胜任力模型。如果经过专业培训，训练有素的专业人士采用行为面试法进行面试，成功率可以提高到50%，达到较好的面试效果。
面试培训包括专业知识培训，沟通技巧培训和行为举止方面的培训，这些培训帮助面试者熟悉如何获取有效的行为信息，高效的倾听和提问，并且在面试过程中表现出严肃认真的态度。
面试过程的组织也是重要的组成部分，通常容易被忽略，例如在面试前的通知和说明，帮助应聘者对于要面试的岗位有充分的了解，做好面试的准备。下面是模板：
大家好，欢迎大家来参加XX公司的面试。我们这次面试采用的是行为面试法，面试的大部分问题是要求讲述你过去经历的一些事例。回答这些问题不会有太大的困难，不过需要你回忆下你过去职业经历中做过的事情，以便跟准确地回答我们的问题。为了更具体、准确的了解事例的全貌，我们会根据需要做进一步的追问。实事求是的回答对你是最有利的，也是最方便的。我们会对你所讲的事例进行保密，不会对外扩散，这一点请大家放心。
面试过程中，要告知应聘者面试的形式是怎样，让应聘者有充分的心理预期。行为面试中，至少三个面试官对应聘者进行甄选，在面试后通过评分者一致性信度对面试官可靠性进行经验，面试时间不少于30分钟。
7 行为面试的过程和主持技巧
面试前的暖场准备
面试者到了公司以后，在一个完全陌生的环境，会比较拘谨，如果没有足够的暖场，没有让候选人放松下来，会给后续的面试带来不好的体验，从而无法获取真实的事例行为信息。暖场信息一般是这样的
“一路过来顺利吗？ 您到我们公司大概要多久？”
可以先给候选人一瓶水
天气有点热，你喝一杯水在开始？
面试的开场白
开场白的指导语给整个面试过程的气氛定下一个基调。面试的指导语一般是这样的：
你好！请坐，欢迎你来参加今天的面试，今天面试时间是1个小时，分三部分，第一部分是自己介绍，第二部分，我们会提出一些问题，请你尽量以过去经历的事例来作答，在回答的过程中主要简明扼要，抓住要点。回答前可以想一想再回答，我们会根据你的回答进行追问。如果没有听清楚问题，可以让我们再重复一遍，对于你的回答，我们会替你保密。第三部分是你的提问时间。你准备好了吗？ 好，我们现在开始。
进行面试提问
应聘者自我介绍以后，根据岗位胜任力模型设计好的面试题，开始提问，一般来说每个胜任力都有对应的问题，但是不主张一字一句不变按照表格来提问
此外还包括一些引导性，帮助应聘者适应节奏的题目，例如谈一谈过去六个月你解决的一个工作难题等。通过这些引导性提问，帮助应聘者快速适应结构化面试的氛围，充分表达有效的工作信息。
面试过程中的问题主要区分开放性问题和追踪性提问， 开放性提问时面试之前准备好的机构化问题题目，通常用开放性行为问题来引出对一个行为事件描述。
面试官问开放性题目时，有的回答具体，有的回答比较模糊，追踪型问题是当应聘者讲述的事实缺乏足够的细节时，进一步追踪获取信息的题目。
使用STAR进行有效追问
使用STAT模型收集深度行为信息。面试过程中，应聘者可能随意发挥，提供无关信息。STAT模型时一个很好的工具，帮助我们在面试过程中掌握关键信息，获的行为中的完整信息。
面试中的误区
误区一我们通常觉得面试的最初5分钟可以形成一个初始印象，但这种影响往往是不可靠的。一些应聘者有很强的着工作能力，但未必具备相应的经验和行为完成工作。
误区二，如晕轮效应，受到应聘者某些高大上的特质影响，做出以偏概全的判断，
误区三，可得性偏差，看重于容易获取的信息，如学历，教育背景，而不去深度挖掘那些不容易获得的，冰山之下的胜任力。
在面试过程中，需要把候选的信息给记录下来，为接下来的评分做准备。
8 行为面试的评分方法
行为面试的评分是行为面试最后一道程序，这道程序本质上是一个判断过程，这个判断过程是从应聘者在某个事件中做出了高绩效，推断出应聘者能够持续做出高绩效。
面试时由收集信息和预测绩效两个关键步骤决定的，面试评分环节是预测绩效的部分。这是一个归纳，判断的过程，一些科学设计的流程有助于这个判断高效进行。
行为面试评分表格设计
如何设计评分表格，三个基本原则
1）信息齐全，这里指职位名称，面试日期，面试评价维度，面试评分者的使用方法，面试评价者的结论以及最后面试评价者的签名等关键信息都要具备
2）便于评价者使用，这里特别提醒要注意行为面试题目的顺序特征和评分表一致。
3）要便于做数据统计的人使用，这里建议用候选人比较法来设计。把候选人放在纵列，把评价维度放在横排，让面试官在逐个维度对候选人进行评分。
面试评分表的设计强调以用户为中心的思想，面试评分表本质是以面试官为客户的产品，如何设计这个产品要考虑到面试官的需求。
1）面试官很忙碌，他们要简单易行的方式进行评价，因此表格不能设计的过于负责
2）另一方面，面试本质是一个判断推理的过程，面试官希望有更多的面试指引，包括面试要考察的维度，每个维度的定义，针对每个维度适合的行为面试问题，针对每个维度的评分标准。
3）这里需要用到记分卡的知识，清晰界定每个岗位的目标，关键和胜任力，更需要在每个胜任力提供客观评价的标尺，对于面试行为而言叫做行为锚定，帮助我们把抽象的胜任力转化为具体可比较的行为标尺。
行为面试评分方法
1）传统评分方法
由美国电话电报公司创立，目前为止最为广泛应用的评分方法，首先要理解面试的维度，然后再面试过程中对面试信息作出记录，即便没法一字一句的详细记录，也要记录下关键点。
信息记录下来后，作者要对这些信息进行归类，然后和胜任特征的内涵做比较，给每个维度定量的分数。面试小组一般由多名成员，面试结束后大家要在一起校准答案。
2）行为列表法
新的评分方法，给应聘者提供了一个可以参照的行为列表，这个行为列表涵盖了从低分表现到高分表现的阶梯，帮助面试官在评分时有一个参照，比传统评分法要严密科学许多。
3）编码法
更加客观量化的评分方法，这种方法要先建立一个编码词典，评分人要经过严格的编码培训和编码联系，然后对面试中获取的信息进行编码。
三个评分方法存在严密性和成本的均衡。
编码词典几乎是重现素质模型的建模过程，其过程当然严谨，当时间成本高昂。有个别本身在人才评测方面有资深实力的咨询公司采用这种方法进行甄选面试。
行为列表法的成本主要在开发成本，要通过关键事件访谈和建模技术确立行为标尺，这些标尺既要精确又要能够涵盖广泛行为，不然面试官难道行为标尺反而会把应聘者的行为表现往里面硬套
一场面试结束以后，将候选人和岗位的要求放到一个表单，根据多轮面试的分数，可以得到分数。根据分数确定要选定的候选人。
这里还有需要注意的是，动机匹配属于一票否决的要素，如果候选人能力跟岗位相符合，但是不认可公司文化，价值观，讲影响到绩效。
9 总结
行为面试是过去预测未来，核心逻辑是通过识别过去的行为模式预测未来的绩效表现，背后的原来是一个人有稳定的行为模式，通过分析这些行为模式，能够大概念的预测未来的表现。
根据行为面试，提高选准人才的几率，为企业发展打下坚实的基础。
参考图书：过去预测未来：行为面试法
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