新东方-2018年（2）
※十年最大的一次架构调整
8、“我们必须要有战争意识。以前我们是自己在跟自己玩，但现在，是我们和行业一起玩。”战争意识，是新东方在线这一年在内部反反复复提到的词。
9、这三年里，直播形态完成了大幅度迭代，“起双师、上助教、做服务”。到了2017年，包括学而思网校、猿辅导在内的早期K12直播课探索者在教学效果上都有了极大的改进。如果说在2013年、2014年，行业内还会有人就做在线教育到底是直播好还是录播好，要一争高低的话，那在这个时间点上，所有人都已经达成了共识：不管是直播还是录播，首先要有教学效果。在线教育只以最终的教学效果为衡量指标，而不是使用了怎样的教学形态。
10、新东方在线梳理出中台体系，将管理结构变为“前台、中台、后台”，将市场、产品和网站运营，以及应用技术开发放到了中台。前台则是产品、教学教研，后台则是最底层的数据层，比如直播技术。
“这样能够快速响应。”孙畅坦陈，“之前不管是外界，还是我们自己的感受，都觉得我们不像个互联网公司，反应慢、流程长。特别是在技术和前端网站之间，有很多协同问题。”
同时，经过10余年的发展，新东方在线早就成为一个全科品牌，旗下课程门类众多，包括出国考试、国内考试、K12、儿童教育、职业教育、英语学习、多语种等七大品类。并且，这七个业务板块的成熟度、发展阶段差异很大，每个事业部都有各自的发展节奏。所以在当下，事业部尤其需要自主性。
要想快跑，就要把自主权交给冲锋陷阵的人。
“大家各自的发展阶段不同，产品和运营方式也都不同。这样的情况下，把自主权更多地交给事业部，可以提高运营效率。”孙畅说。
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亚东陪读：
在现在的在线教育玩家里，新东方其实是特殊的那一个。
很多玩家都是从在线时代长起来的，从在线到教育，像猿辅导、作业帮；也有k12起家的，从教育到在线，像学而思；唯有新东方，是从另外一个平行赛道上，以行业第一名的巨大体量，成功实现了巨人转身，连续称霸了不同的赛道、不同的时代。
相信支撑他们一路走下来的，就是带头人俞敏洪的个人气质，和这家企业的“战争意识”。
如果新东方把自己看做是出国教育企业，那它们就无仗可打，因为没有对手；如果把自己看做是教育企业，而且是教育企业的引领者，那么，它们和学而思必有一战，和作业帮必有一战，和字节跳动也必有一战。
选择对手非常重要，因为他决定了，你打的这一仗，是什么级别。
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