很多设计工作都是在团队中进行的，意味着通过会议的形式进行：你的设计过程有多好，在很大程度上取决于会议计划得有多好。针对这一点，我们来谈谈设计有效会议的几条原则。
1.使用跨职能团队
每个参与产品开发的人都有自己的个人经历。我们每个人都自然地从自己的角度看到产品的某个方面。比如：营销部门会看到趋势和动机；开发人员看到功能的可能性和数据结构；可用性测试人员倾向于看到问题；UX设计人员看到交互，页面布局和图形设计；数据建模师看到数据；商界人士看到业务问题；诸如此类。那些需要协调来完成工作的人实际上并不生活在同一个体验世界里。然而，所有这些人的不同观点对产品的最终成功来说都很重要。
团队的工作不是监督项目或简单地回顾方向，而是一起面对需求和产品定位等实际工作。多年来我们了解到，坚定的共同理解的信念来自于真正的协同工作：各有专长的每个人接到的任务就是联合工作，而不是职责分工。每个人在一起工作，平等地参与到设计的各个方面。因为他们都沉浸在相同的用户数据中，通过结构化的活动来制定产品方向，他们在合作发展对用户，机会和产品方向的共同理解时，自然会吸取对方的观点。随后，在同样的目标用户和产品设想的引导下，拥有一个共同的方向后，他们就可以独立行动，完成各自角色需要完成的工作。设计建立在认同之上，自然可以创建一个运作良好的团队。
2.构建设计会议的结构，使之具有创造力
产品设计的核心是与人相处和合作的能力。与其他专业不同，工程和产品设计是每天都要聚在一起，共同完成工作的团队。但是，我们如何确保创造性的合作能够持续发生，尤其是在当人们普遍认为是浪费时间的会议上？
实现对用户的共同理解和统一产品方向的最快，最好的方式是将负责人聚集到创造性的面对面会议中。在设计中，团队聚在一起讨论，工作的时间正是工作最有效的时候，而不是单独在你自己的办公桌工作的时候。设计是创造性会议的集合，这些会议整合在一起产生了一个成功的设计，同时管理着与人协同工作的进程。在设计中，每个工作会议都有明确的流程和参与规则。具有任何背景和技能的人都可以参与，因为他们知道如何有效地推动工作。结构并不限制创造力，相反，它让人们变得更有创造力，这样他们不用花时间去思考如何运行这个过程，如何与房间里的人打交道以及如何影响会议的成果。
以下是构建创造性会议的一部分基本原则：
·选择一个流程并坚持下去
企业内部典型的产品开发方法通常只提出了关于从需求到运输各个阶段的要点，但是很少有人就团队每天应该做些什么来完成工作进行沟通。如果没有明确的过程要求，团队中的每个人，会根据各自的技能和前期的工作，开始一个互相影响，谈话，设计会议结构的过程，有时可能也会获取不同程度的成功。人们可能浪费大量时间在攻坚，形成，规范以及猜想他们在做什么之上。每次有新人加入团队时，都要一遍又一遍地重复该过程。知道该做什么来完成工作可以减少混乱，摩擦和争论，并为创造性的，高效的设计活动开辟道路。无论是有经验的还是新成员，通过确定的流程，他们可以知道什么是预期的，以及如何通过共同努力来取得成功。
每次会议的核心是确定的流程，明确的职责和清晰的参与规则。会议结构包括：谁做什么，需要进行多长时间，何时决策，如何决策，优质的工作看起来怎样以及谁来做决策等。它建立在解决意见分歧的技术上，与风格各异的团队成员一起工作。
·了解并明确会议的目的
在设计中，每一个创造性的会议都是为了某个特定的目的而召开的，它的结构只是为了达到这个目的。没有明确的目标或角色，团队会陷入困境。我们为每次会议确定“主线会话”来帮助完成这个过程，当人们知道什么是主线，什么不是，则更容易集中注意力，也更容易在他们思绪漫游时召回到话题上来。
·分配角色，责任，明确参与会议的预期目标
根据会议的目的，我们明确适当的角色，职责和程序。如果一个会议没有明确的结构，人们会认为没有人在“执行任务”。那么，他们要么在精神状态上做一检查，要么接管会议并强行推动会议运转。如果人们清楚地知道该做什么，那么每个人都会静下心来做这件事情。
·将会话内容具体化
当与团队合作，尤其是出现产品概念时，必须避免出现“隔空谈话”，误解往往就是这样发生的。设计中的物件记录了研究结果，并代表着团队的思想；任何未引起注意的东西都不是设计需要考虑的内容。当团队理解这一点时，他们就会意识到，一般性的谈话或单边的谈话不仅妨碍了共同的理解，而且从长远来看也无关紧要。因此团队成员开始关心他们的想法能否吸引大家的注意力，被捕捉在每次会议所产生的物件中。
综合起来，会议中的设计物件既代表了会话本身，又代表了会议结果。公开展示的各种会议物件，将会议参与者的注意力拉回到主题上。他们关注与会议讨论的方向和行动。此外，如果设计构思用物件形式表现，那么它们可以保存在情境中。而且，一旦把设计构思物化后，它们就不再属于个人，而是属于团队了。这些物件和人际关系无关，成为了会议的焦点，使每个人富有创造力，并且不偏离轨道。当数据和构思都物化了的时候，它们生动地表达了自然发生的共同理解。在整个设计中，我们都在寻找使用实物来支持创造性会议的方式。
·主持和自我监控
任何创造性的会议都可能偏离轨道。有时，团队成员会因为会议进展不顺利，人们争论不休，花费了太长时间等等。我们首先会问，“你指派了主持人了吗？”通常情况下，答案是“没有”。任何时候人们聚在一起，尤其是多于3或4个人时，最好能有人密切注意会议的过程。主持人要确保人们按照约定的规则行事，确保人们正在倾听，并且他们说的话够洪亮，能被人听得见，并提醒每个人注意过程进展。主持人的工作就是保持会议的正常进行。
·拥有空间
一些公司淘汰了墙壁和小隔间，把所有人都放在一个开放空间里。没有了墙壁，人和人之间的距离更加接近，而白板墙可以帮助人们更容易，顺畅地交流。但是因为这个空间是开放的，人们需要集中注意力，所以不鼓励在桌边闲聊，而创造性的小组会议会破坏整个空间。
公司里确实存在会议室，但会议室的关键特点是按小时分配和预订。所以它只支持可以在短时间内完成的工作，最多半天，并且不允许任何东西留在房间里。因此每一次对话都必须从头开始，每一次会议都必须从展开所有设计图开始。
因此，如果我们想要共同努力，至少在建立对用户的共同理解和共享设计响应的关键阶段，我们建议团队有一个不需要清理的房间，并且他们可以继续返回工作。这样，流程，参与规则和空间可以帮助团队在一起工作的很好。
3.管理人际关系
对大多数人来说，一起工作是一项新技能。在学校中很少得到团队合作方面的明确的指导，在工作中也很少。有效地一起工作意味着了解如何保持设计对话不偏离轨道；如何专注于工作的问题，而不是对方；如何应对每个人的个性；以及如何发现和解决分歧的根源。除非团队学会做到这一点，否则他们的设计将变得很糟糕，因为人们有一些处理分歧的模型，就是为了得到让人开心而损失设计的连贯性。
一个人们处理纠纷的主要模型是讨价还价：“我认为在这点上你错了，但是如果在对我来说真的很重要的另一件事上，你让我的话，这件事我让你。”讨价还价导致了产品的特点东拼西凑，没有一致的主题。而且，讨价还价导致团队中的每个人都减少了对设计的投入，因为每个人都不得不对至少一个他们认为是根本错误的决定做出妥协。
所以设计定义了根据数据，而不是通过争论或讨价还价来选择设计方案的程序。它有助于通过提高人们对于这些差异将如何帮助和妨碍工作的意识，来接收彼此之间的差异。它包括每个人都可以被听到和评价的方式，而不考虑个人风格，性别或文化等因素。
以下是指导这个过程的几个核心原则：
·为行为命名以增强意识
一个像“主线会话”这样的概念被介绍给团队，让他们知道他们应该说些什么。主线会话是给行为命名的一个很好的例子，可以帮助人们管理他们的行为。任何可能阻碍顺畅交流的行为都可以被命名。
·确保人们被听到
快速行动，记下人们的问题，确保他们被听到了。
·提供一种处理问题行为的方法
我们鼓励被中断次数太多的人，要求团队让他们知道，以便他们能够建立自我意识，鼓励团队一起努力自我调节。
·让人们投入工作
人们不能忍受无聊或闲坐着等待轮到他们参加，如果因为房间里的人太多而没有足够的参与时间；如果这个过程要求他们只是坐着听；如果他们没有什么事做；或者如果分配给他们的任务与他们的兴趣和技能不匹配，他们自然会走神。当一个人在走神时，他们无法接收数据或设计，更容易产生破坏性的行为。
所以我们要为会议中的每个人提供工作和发言权，同时要确保小组规模够小，使得每个人都成为必要。
4.设计有创造力的团队文化
为需求和设计提供一个基本的过程，也提供一个结构，让每个人都知道如何互相合作，如何调节人际关系等等。然后，将流程和团队管理工具交给团队，以便他们能够适应和从中取得改进。在这种情况下，个人所拥有的国家或集体文化，性别或人际关系特征并不重要，工作会议文化将引导所有成员有效地参与其中。而且，一个清晰的结构也使得远程工作更加容易。
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