文│奇点 [原创]
相信每个人在一生中都会面临无数次的选择，选择的过程就是决策的过程。
但是，我们真的会决策吗？我们决策的质量真的很高吗？
选择大于努力！成败往往是由我们决策的能力和水平决定的。
所以，希望这篇文章能够帮您破除决策障碍，提升决策水平。
关于作者：
王嘉陵，她曾经是IBM全球行政级别最高的亚洲女性，亲历IBM多次成功转型。在过去的30年中，她曾先后在IBM位于美国、日本、中国香港的12个不同部门任职，成功带领跨文化的国际团队。
她曾是IBM高级副总裁，负责亚太区从日本至新西兰14个国家的业务。1999—2000年，她以信息化副总裁身份，带领IBM顺利渡过“千禧虫”危机，继而担任过IBM商务转型副总裁、行销副总裁、全球咨询业务人力资源管理的合伙人。
她现任三家跨国公司的董事，并担任香港科技大学商学院的商务实践教授，讲授MBA与EMBA高级管理课程，并曾在北京大学、清华大学、新加坡国立大学讲授“决策思维”。
《决策思维》升级版
一、大话《决策思维》
01.决定的必要性在于资源的有限性。
02.决定就是资源的分配。高效、高质量的管理决定就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。
03.决定者是分配资源的人。
04.决策的过程就是选择一个目前最好的方案，以有限的资源达到我们的目标。
05.决定的六个心理陷阱：
陷阱一：锚的陷阱；
陷阱二：固守成规的陷阱；
陷阱三：顾惜已支付成本的陷阱；
陷阱四：肯定证据的陷阱；
陷阱五：框架的陷阱；
陷阱六：估计和预测的各种陷阱。
06.管理决策的三大陷阱：
陷阱一：问题陷阱；
陷阱二：机会陷阱；
陷阱三：希望在审批过程中提升决策的质量。
07.高效、高质量的决策需要满足两个方面：决策内容的高质量和决策过程的高质量。
08.决策内容高质量的三个重点：GPA。
第一个重点：目标（Goal）；
第二个重点：优先级（Priority）；
第三个重点：可选方案（Alternatives）。
09.决策过程高质量的三个重点：IPO。
第一个重点：信息（Information）；
第二个重点：人员（People）；
第三个重点：客观推理（Objective Reasoning）。
10.决策过程中应该考虑三个方面：
第一个问题：在决策过程中，什么样的人应该参与决策；
第二个问题：如何进行客观推理，在各种可选方案中做最后的选择；
第三个问题：应该收集什么样的信息，为将来主动调整我们的决定做准备。
11.在我们每天上班前先问自己三个问题，再开始工作：
第一个问题：我今天要做的事能不能与组织共享的目标挂钩？如果不能，请不要做。
第二个问题：在达到组织共享的目标上，有没有比今天要做的事更重要的事需要我做？如果有，我应该先做那件更重要的事。
第三个问题：如果我今天要做的事就是最重要、必须最先做的事，那么有没有更好的方法去做？
12.我们分配资源并不是为了解决问题，而是为了达到目标。
13.目标包括三个方面：
（1）明确的目的——我们到底要什么？
（2）明确的范围——包括什么？排除什么？
（3）明确的视角——我们从谁的观点/角度看事情，做决定？
14.团队合作的两个先决条件：
（1）共享的目标；
（2）互相依赖，才能成功。
15.企业最终的商业目标就是创造价值，为客户、员工、股东、商业伙伴和社会创造价值。
16.如何确定优先级？
（1）不可逾越的底线是什么？
（2）下一步必须完成的任务是什么？
（3）在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄？
（4）如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里？
17.可选方案：要考虑多种可选方案，不要接受显而易见的答案。不要做“是非题”，要做“选择题”。
18.可选方案的必要性：任何决定都不会比最好的可选方案更好，所有的决定都可以因为有了更好的可选方案而改变。
19.可选方案的五个原则：
（1）应该是创新的；
（2）本质上是有差别的；
（3）是可达到目标的；
（4）是可执行的；
（5）不会造成不能应付的后果的。
20.可选方案的产生：
创新常常是被逼出来的，很多人都是在情急之下想出突破的点子的。我们通常认为创造性就是要靠灵感，但是有很多研究证明，创新其实是一种锻炼，其中有1/3的灵感和2/3的纪律。
21.如何制造可选方案：
创新小组：创新小组其实都是在一个多元化的组合之下，经过很多轮的脑力激荡，才产生创新思维和产品的。
一个创造性的团队需要组员在能力、技巧、知识、文化、思维方面有相当大的差异，这就是为什么国际化的公司会刻意建立多元化团队。团队要特邀一些顾问等别的“井”中的外来人员，来挑战自己的思维方法。要常问“为什么不可以”来挑战固有思维。
22.激发想象力的方法：
方法一：反溯法。
因为所有的决定都关乎未来，所以最好的方法就是走到未来。星火思维（倒推法）。
方法二：联想法。
就是看其他行业的方案是不是可以借鉴，可不可以用于我所在的领域。在做脑力激荡时，在制造可选方案的过程中，不要一面制造，一面评估，这样会抹杀许多创新的想法。
此时，我们应该先“不负责任”、海阔天空地去想，否则就跳不出原有的框架，跳不出自己的“井”。
我们要先注重可选方案的数量，再考虑质量。有了数量，才有可能提炼出质量，或者组合成一个高质量的可选方案。最好的可选方案，常是许多创新想法的组合。想象力需要集思广益，所以必须给团队发挥想象力的气氛和空间。
在制造可选方案的阶段，在脑力激荡的过程中，一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战权威，强调方案的数量而不是质量，并且随时记录各种想法。在脑力激荡的过程中，领导者可以刻意不参加，以免因领导者表达了个人看法而阻碍团队的想象力。最可怕的创意杀手，就是沉默——我不参与，我不去动脑筋，我不去挑战自己，我沉默。
当然，我们的资源有限，不能一直制造可选方案而不做决定，所以还是要在目标清楚的前提下，在底线之上，先尽情地任意去想，产生尽可能多的创新想法，到了客观推理的阶段，再去非常理性、负责任地探讨这些方案的可行性，做最后的选择。
23.最好的方法就是在制造可选方案时，大胆地狂想；等到客观推理时，再冷静地理性分析。要做非理性的创意家，最理性的实践家。
24.什么是客观推理？
客观推理是将各种可选方案转化成在执行时可能会带来的正面与负面的后果，并对各种可选方案的后果之可能性进行评估：
（1）评估可选方案正面后果对实现目标的价值；
（2）评估实现正面后果所需的成本和代价；
（3）评估可选方案负面后果的影响及相应的解决方案。
完美可以是理想的目标，但通常不是现实中的可选方案，不要因为理想放弃现实，也不要因为现实放弃理想。我们的决定不只是选择最好的可选方案而已，更是选择可选方案会带来的后果。
25.创新的想法大致分成四类：
（1）（首选）正面价值高、风险低。
（2）（不选）风险高、正面价值低。
（3）（暂缓）正面价值高、风险/成本也高。
（4）（可选）正面价值不高、成本低。
26.不断优化的循环过程：观察、思考、行动，再观察、再思考、再行动。
27.高效率、高质量的决策需要三种人的参与和支持：
（1）决定者。
（2）支持者。
（3）参与者。
28.领导者的风格：
强制式：照我说的做！
权威式：跟我来！
关系式：人最重要！
民主式：你怎么认为？
领跑式：现在就跟着我做。
教练式：试试这个。
目标：权威式
优先级：权威式+民主式
可选方案：民主式
客观推理：教练式
人员：关系式
二、大画《决策思维》
三、不服来战
《决策思维》自主学习效果检测试题
（一）选择题（每题4分）说明：1-2为单选题；3-5为多选题。
01.下列选项不属于决定的六个心理陷阱的是（ G ）
A.锚的陷阱
B.固守成规的陷阱
C.顾惜已支付成本的陷阱
D.肯定证据的陷阱
E.框架的陷阱
F.估计和预测的各种陷阱
G.机会陷阱
02.创新的想法大致分成四类,首选的创新想法是（ A ）
A.正面价值高、风险低
B.风险高、正面价值低
C.正面价值高、风险/成本也高
D.正面价值不高、成本低
03.可选方案的五个原则是（ ABCEF ）
A.应该是创新的
B.本质上是有差别的
C.是可达到目标的
D. 能够取得最大收益的
E.不会造成不能应付的后果的；
F. 是可执行的
04.决策过程中应该考虑的三个方面是（ ABC ）
A.在决策过程中，什么样的人应该参与决策；
B.应该收集什么样的信息，为将来主动调整我们的决定做准备；
C.如何进行客观推理，在各种可选方案中做最后的选择；
D.需要花多少预算可以做到？投入产出比是多少？
05.高效率、高质量的决策需要哪三种人的参与和支持（ ABD ）
A.决定者；
B.支持者；
C.反对者；
D.参与者
（二）填空题（每空3分）
06.决定的必要性在于资源的有限性。
07.决定者是分配资源的人。
08.高效、高质量的管理决定就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。
09.决策的过程就是选择一个目前最好的方案，以有限的资源达到我们的目标。
10.决策内容高质量的三个重点：GPA。
第一个重点：目标（Goal）；
第二个重点：优先级（Priority）；
第三个重点：可选方案（Alternatives）。
11.决策过程高质量的三个重点：IPO。
第一个重点：信息（Information）；
第二个重点：人员（People）；
第三个重点：客观推理（Objective Reasoning）。
12.目标包括三个方面：
（1）明确的目的；
（2）明确的范围；
（3）明确的视角；
13.要考虑多种可选方案，不要接受显而易见的答案。不要做“是非题”，要做“选择题”。
14.创新其实是一种锻炼，其中有1/3的灵感和2/3的纪律。
15.不断优化的循环过程：观察、思考、行动，再观察、再思考、再行动。
（三）简单题（每题10分）
16.我们每天上班前要先问自己三个问题，再开始工作，请回答!要问自己哪三个问题？
（1）我今天要做的事能不能与组织共享的目标挂钩？如果不能，请不要做。
（2）在达到组织共享的目标上，有没有比今天要做的事更重要的事需要我做？如果有，我应该先做那件更重要的事。
（3）如果我今天要做的事就是最重要、必须最先做的事，那么有没有更好的方法去做？
17.结合《决策思维》谈一谈我们应该如何创新？
答案：略
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