要走人力资源管理这条路，你要具备什么？

——人力资源经理人论坛主题分享：新常态下人力资源管理者能力素质模型探讨

许多想从事或者正在从事人力资源管理工作的人都有过这样一个疑问：未来要做一名合格的人力资源管理者应该具备什么样的素质和能力？

这个问题其实很难回答。它不是难在方法上，而是在实操层面，不同的时期、不同的环境、不同的公司、不同的经营模式、不同的管理风格等等各种因素的不同，对人力资源管理者的能力要求大不相同，不可一概而论。

比如：有的公司老总的用人理念就是，干部你只要听话就行，不需要有太多思想，我说什么你干什么。你说这个公司的人力资源管理者需要什么能力？可能排第一位是执行力，第二位的是各类应急事项的处理能力，其他的能力在这个公司都变得不太重要；有的公司老总就喜欢做甩手掌柜，什么都不管，干部只要有理有据的提方案，他全部同意。那么这个公司对人力资源管理者的能力要求就会非常广泛。

有人说这两类企业都不对，这样的企业都不正常。如果真的有什么样的公司叫对，什么样的老总叫对，什么样的做法叫对，那世界上可能所有的企业都会长得一个样。

企业本来就是各有特点、这从来就不是对与不对的问题，是适合与不适合的问题。只要是对公司现在和长远发展有利的事情，即便跟许多所谓优秀企业的做法不同，那也是适合的。

所以，接下来我不会拿出一张能力素质模型的表格，开始讲素质、知识、能力、经验的分解。我不会像中小学传统的老师那样定义对错，给出一个标准答案。这个问题本身也没有标准答案。而是以一个探讨的心态，讲一讲我理解的在当下及不远的未来，人力资源管理者要具备哪些能力素质？扮演什么样的角色？才能更有利于企业发展。

首先，我们先问一下百度试试，大概会得出这样的结果：

有不知道哪里来的结论，有类似学术论文的文件。可取的是这些资料多多少少的可以借鉴，尤其是知识层面的要求。缺陷是比较范范、缺少能力层次和具体描述、缺乏实操性。做企业毕竟不是搞学术，学术讲“观察、推理、实验、结论”；企业讲“效益、效率、成本、风险”。学术喜欢理论，企业更喜欢方法论和实操。逻辑不同，侧重点就不会不同。

而且，你会发现就算具备了这些内容里面讲到的所有的素质和能力，实务中HR管理者往往也很难得到老总的肯定。为什么呢？

因为有头有尾的论文式能力素质构建模型，大多是由访谈法提取关键绩效行为背后的知识和能力得出结论。它的逻辑是：找一些上市公司、标杆企业、知名企业或规模企业，提取他们现任的HR管理者有XX的能力，所以合格的HR管理者应该具备的XX能力。

这个逻辑本身就忽略了几个问题：

1.现任就代表正确吗？

2.这些公司的老总对他们现任的HR管理者足够满意吗？

3.有哪些是老总有要求和期望，但是这些现任的HR管理者还没有达到的？

4.缺乏对未来的评估和预期，总在总结过去，却很少展望未来。

也就是过多的关注“已经达到的层面”，而较少的关注到“没有达到的层面”。那些“难于达到”和“没有达到”的，往往才是HR管理者能力素质的核心。就像马云说得：“你可以听别人的经验，但如果你什么都照着别人做，你一定成不了他”。

我的逻辑是从“公司需求”的角度推导HR管理者的能力素质。具体是：要做好公司的人力资源管理职能，首先搞清楚人力资源在公司里的定位是什么？要做好哪些事情？要做好这些事情，需要什么样的能力？

显然HR管理者通常有来自4个方面的期望和压力，公司高层期望有：结构效率、作业效率、创新效率等等战略和结果层面的要求；人力资源内部有：做好人力资源规划、岗位管理、招聘管理等等自身业务和管理层面的要求；业务部门有：非HR的HR管理、如何有效激励、如何配合招聘等等人力资源业务支持层面的要求；员工有获得更好的待遇和福利、公平的晋升机会、更好的人文关怀等等个人层面的要求。

看到这，有人已经冒汗了，HR管理者就是上有老、下有小、左有老婆、右有隔壁老王。哪一个你都不能不管，哪一个你都不敢得罪没事还好，就怕有事四个一块找你，让你顾此失彼，无所适从。

接下来再聚焦一些，针对HR管理者的这种状况，戴维·尤里奇其实已经给出了答案。提出人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”，这套方法论在近几年国内外企业管理和咨询领域引用颇多。

什么是“四角色模型”？根据着眼于“战略/决策/未来”还是着眼于“日常运作”的不同、更加关注“程序/流程”还是更加关注“人员”的不同，将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。

什么是“三支柱模型”？根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同，将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴），三是COE（Center of Expertise专家中心）。

这就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”种角色。

中国这么多传统企业对这个“4+3”的应用效果怎么样呢？

现在看，大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低，而“4+3”是一种高级版本，中国传统企业很难支持运行。

但许多传统企业又特别喜欢西方管理理念，于是就坚持引进，而且做了适当的本土化改造，所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE。但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样，还有许多企业的BP成了“鸡肋”，被说成是可有可无的角色，看不到业绩、不好评估价值。我们也可以看到后来网上有许多关于BP定位的文章。

有的说BP应该这样，有的说应该那样，有的说干脆不要BP，尤里奇的东西根本不适合中国企业，都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中，都有一定道理。

那么为什么“4+3”在中国的传统企业并不适用呢？

原因1：“四角色模型”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度，已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴，而在功能性上更多的侧重战略层面。不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足，也不是工作不努力，而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部，在哪呢？在老总或者老总身边的少数几个人那里，人力资源部很少参与，更多的就是中规中矩的执行者。

所以许多传统企业人力资源部门的管理水平，很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作，较少能够得到高层的理解和肯定。

原因2：“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的，SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务；BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务；COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务，在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可，共同推动核心业务流程的发展。而在中国传统企业中，大多数是直线职能式或事业部型组织机构，采取的多是纵向管理模式，缺少横向管理。人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系，很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务，因此业务单元与人力资源部时常发生冲突，别说人力资源管理功能升级，常规性工作都经常遇到阻碍，“三支柱”需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。

原因3：许多企业把四角色和三支柱分立的看，要么只谈四角色，要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持，似乎是解决不同的问题，但实际上是一个体系的事情。分开看的话，往往结果是容易顾此失彼。

那么，如果解决了原因1、原因2、原因3的问题后，“4+3”真正运用到企业中是什么样的呢？

我想上图应该是人力资源能够真正参与战略，具备了公司业务部门间的横向管理，有矩阵式的组织机构作为支持，同时又把四角色和三支柱模型真正整合到一个体系之后，人力资源管理“4+3”模型落地后的样子。4+3，其实是互补关系，两个模型在企业中构建了一个功能矩阵，一个是纵向功能定位，一个是横向功能定位，两种定位方式相互作用，形成一个有机系统，4+3同时发力才能让人力资源管理功能成功升级。

但是，话说回来，只有企业的运行系统达到了，才能达到这个效果，要不然，都是空谈。

随着互联网时代的到来，新常态下的人力资源管理又开始有了哪些趋势呢？

1.组织云、知识云、资源云、能力云，颠覆传统人力资源模式

互联网时代，商业模式和用户群体变化迅速，需要更加灵活的组织模式。出现了诸多扁平化、矩阵式组织、无边界组织、分型组织等新名词。人力资源可以分布在世界各地，但通过云平台，将大家连接在一起。未来组织内人力资源高度共享，基于大数据按需调用，这就是云特质。

高昂的人力培养成本，逐渐升高的流失率，让企业内部的人才培养成为一件越来越不划算的奢侈品。当云形成以后，员工的短板将不是问题，因为当员工面对一个任务的时候，有云的支持，自己做不了的事，有人可以合作一起做。在知识云时代，已经不需要去想怎么补短板，你总能找到有人愿意跟你合作来补充短板。

2.内部市场化，个体崛起，人人都是CEO

传统的雇佣制关系逐步瓦解，联盟式的雇佣关系开始崛起。在传统企业老板还在头疼怎么做员工激励、抱怨员工绩效产出不够的时候。许多快速发展的企业早就开始了合伙人制。

海尔的创客空间，在公司内部做彻底的市场化改造，把人力资源的管理，变成资本的管理，由一开始的管理员工，变成现在的管理资本的投资收益。由企业对员工投入，员工为企业输出，变成了员工为自己投入，员工为自己输出的同时也是为企业输出。这不仅是人力资源管理模式的创新，实际是商业模式的创新。

不论是合伙人制、创客，还是逻辑思维的罗胖说的U盘式协作关系，都是直接以个人层面的金钱和价值的获得为载体的持续强激励。他解决了传统企业一直不愿直视的问题，“员工到底为谁打工”，是为企业？还是为自己？如果是为别人，个体何必拼尽全力？如果是为自己，个体还有什么理由偷奸耍滑？

3.人力资源管理全面数据化，追求人力效能提升

有人认为人力资源管理的数据化是回归泰勒时代，是一种管理的倒退，因为数据无法显示人力资源管理的复杂性。实际上，未来的时代，还有什么是不能被数据化的吗？

人们以何种方式组合在一起，决定了他们的效率。所以HR要做到“管理前置”，直接参与到关键业务领域的管理中，这就需要HR掌握一定的业务数据。这些数据将是HR实施流程和组织再造、排班优化等提高人力资源效能的基础。

同时，对于一些HR插不进手的情况，要评估结果，做到“管理后置”。现在也已经有了人力资源会计、人力资源效能仪表盘、人力资源成熟度模型、人力资源计分卡等工具。

4.人力资源管理两级分化，要么上天，要么入地

在云时代、平台化、个体崛起的未来，HR的许多中间工作将渐渐淡化。但对上下两端的需求逐渐显现。“上天”指的是宏观战略层面参与决策、组织机构和游戏规则的顶层设计、操盘公司整体绩效等；“入地”指的是贴近团队和个人，提供微观个体层面的能力提升、绩效改进、个性化福利等服务。

最后，结合前面所有提到的，在未来的时代背景下，人力资源管理者将会需要具备哪些能力呢？我不想展示一张传统、具体的能力素质图表，而是希望通过列出六个抽象的角色，分别代表六种不同方面的抽象能力需求。

想走人力资源这条路，你准备好了吗？

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