7.3 管理中的同理心
案例：工厂关闭了
这是两家公司关闭部分工厂时的情况，看看他们是如何对待自己的员工的。
在美国通用电气公司，职员们在被裁员前两年就会得到通知，说工厂将要关闭，公司会裁员，公司将尽力为他们介绍并帮助他们寻找其他工作；而另一家公司，在工厂关闭前一周才通知大家，并且他们毫不关心员工如何选择下一份工作。
结果怎么样呢？大约一年后，大多数之前是通用电气公司的员工都说他们找到了好工作，93%的人感谢公司为自己提供了合理的过渡期，而另一家公司只有3%的人说他们找到了一份好工作。通用电气公司的做法赢得的是一片好评，而另一家公司留下的只有怨恨和骂名。
《情商，影响你一生的工作情商》丹尼尔.戈尔曼 中信出版社 P153
有人认为，如果在管理过程中顾及所有人的感受，就会造成“心太软”的现象，那么将很难做出艰难的抉择，比如上面案例中提到的裁员。
在管理中有同理心并不是不做这样的艰难决定，而是如何应用同理心去和员工进行沟通，是要真切理解员工的感受，是让员工感受到他们的情感已经被公司所感知，之后以此为依据，适当地调整行动方案。有时候在衡量过对员工的影响后，可能会决定向员工提供更多信息，这就是 "同理心" 的表现。如果因此而改变原本的做法或者打消初衷,，并不代表被同化，而是对人的体谅和尊重。
案例：2008年联想裁员
一位员工写的裁员感想：《公司不是家》
今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁 员过程。6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11 日面谈。整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成 绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。
......
我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口 号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。 是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只有我们普通员工来承担。
......
柳传志在回应时这样说：
在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。
从员工的角度看，错是领导造成的，后果却要员工承担。从领导的角度看，是不得不这样做。这是缺乏同理心的表现。管理者要早一些道歉，让员工看到领导承担了责任。站在员工的角度去感受，提供必要的支持，帮助员工度过难关，这不仅仅是为了被裁的员工，更是让留下来的员工能够更心安地工作，集注于公司的未来发展上。
同理心不是为了取悦他人，也不是要和大家“一个鼻孔出气”，而是要与周围的人感同身受。在运用知识提高公司业绩水平的同时，还要通过同理心激发团队成员的个人能力，产生团队共鸣，共同创造更佳业绩。
管理中对同理心通常有以下这两种错误的理解。
一种是认为心理分析就是同理心。本世纪以来，在塞利格曼当选为美国心理学会会长之后，心理学开始走出大学和研究所这些象牙塔，逐渐被大众所了解和接受。很多管理者，在接触了心理学后，开始尝试探索员工的心理状态，通过了解人的过往经历分析人的性格特征，使用流行的心理学理论分析造成目前问题的原因。但这样专注于分析问题的起因，往往忽视了问题该怎么解决。心理分析表面上看来像是同理心，实际上不是。使用心理分析的管理者往往在工作中业绩平平，而优秀的管理者则是善于倾听他人的谈话，通过非语言的觉察理解对方的情感，并最终提出对方更能接受的建议。优秀的管理者不会勉强分析问题产生的原因。
另一种是认为感同身受地考虑对方的情况，就等同于接受对方的观点、支持对方的做法。理解他人的看法、观点和情感首先是一种认知，是否接受他人的看法和观点则要根据具体情况而定，但一定要接纳对方的情感。如，当员工要求涨薪时，不是要即刻做出让步满足员工的要求，而是要认真倾听员工要求涨薪的原因和主张，接纳员工的动机与情感。在沟通中要讲究技巧，表现出让员工感受到被理解。即使是必须做出艰难的决定，也要表现出为对方着想的态度，让对方了解实际情况，也可以向对方建议可以达到涨薪要求的各种可能方式，减少对方的不满。
同理心与领导力
同理心已经成为领导力的特别重要的因素，有以下三个原因：一是团队合作的需要；二是留住人才的需要；三是理解客户的需要。同理心是建立在自我觉察和自我管理基础之上的，但这并不是要表现出没有情绪，而是要恰当地表达情绪。有的父母要孩子不准哭，不准发脾气，这是在抑制孩子的情绪，是不恰当的，对孩子有害。当领导者遭遇个人的不幸，面对被人责怪，或面对没有完成业绩的员工时，他也会有情绪，但经过自我管理之后，这些情绪就会以更合理的方式，在更合理的时间被释放出来，这样的情绪释放对管理者说更有益，同时也降低了对自己造成后续伤害可能性。
当领导者了解了他人的观点和情感后，就可以使自己的言行和情绪的表达更恰当，从而根据实际情况给对方以恰当的回应。具有同理心的领导者总是善于认知并满足员工与客户的需求，看上去平易近人，愿意并善于倾听他人的心声，抓住人们真正关心的问题，充分利用可以利用的资源给予对方积极的回应，这也是培养并留住人才的关键。客户中心的领导者，在日常的管理中，既要明了公司和所在部门的要求、资源和文化，也要能够理解和体恤员工与客户的感受，只有周全理解和综合考虑各种因素，才能迅速而明智地做出每一个决策，最终带领团队创造出更佳业绩。
-END-
第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
7.3 管理中的同理心
以下待更新... ...
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
第十单元：客服中心的指标管理
网友评论