在项目中，质量管理往往处于不被看重、受人责难、工作难开展、成效不明显的尴尬境地，这是国内企业质量管理落后的一个缩影。

那么，在项目过程控制中，如何建立强有力的质量管理组织？尤其是如何建立有效的QA组织呢？

一、质量管理的尴尬

1.质量管理部门成立质量检验部门

项目质量的重要性，恐怕没有人会否定，很多企业甚至处处宣称“质量就是生命”，但质量管理却并没有受到足够的重视，与“生命”更是相距十万八千里。在很多企业，名义上的质量管理部门，实际上是质量检验部，甚至只是产品质量的检验部门，像是一个附属组织，最早以前有时还有比这更尴尬的形容——“鸡肋部门”。

2.质量人员常成为众矢之的

因为质量人员的阻拦，影响了项目进度，项目组成员和市场人员咬牙切齿；

采购物资检验后退货，得罪了收黑钱的采购，他们恨之入骨；

对质量问题紧追不放，让研发人员觉得质量人员是一个头痛的家伙。

大家的苦汇集到一起，找老板去告状、投诉，质量人员的日子就更不好过了。

3.出不出质量问题是个问题

很多时候，质量人员苦于对业务不了解，尤其是对研发业务不了解，无法深入到业务活动中控制和保证质量，很多地方都插不上手，感到无能为力。

出了项目质量问题，大家认为质量管理部门的工作没有做好；

项目质量没问题了，大家又感觉怎么质量主管整天没有做什么事呢？

在大家看来，项目质量控制得好，是因为研发部门遵循了设计规范，加强了测试和技术评审，是因为生产人员改进了工艺，加强了制程控制，似乎与质量管理部门的工作并没有什么关系。所以，对于质量管理部门来说，最好是产品不时出现一些质量问题，这样能为自己加强质量检验工作和开展质量控制活动找到充分的理由，也能证明自己的存在和价值。

4.质量认证越来越像形式主义

企业还需要质量管理部门的地方就剩ISO9000、CMMI等质量标准体系的推行了。这确实是公司级的一件大事，质量管理部门也会额外卖力，毕竟质量保证体系对产品质量的重要性是不言而喻的，通过体系的推行是提升质量部门地位和影响力的大好机会，而且获证后的成就感和对企业的价值也很直接。

然而，在绝大多数的情况下，辛辛苦苦花了一两年甚至更长时间的努力，对质量改进没有实际的效果，拿到证书无疑是一项成绩，但质量管理部门的工作也落得了一个形式主义的评价。

全面质量管理（TQM）引入中国已经三四十年，但一直雷声大雨点小。ISO9000、CMMI等国际质量标准在中国企业一实施就走样，变成形式化的一套东西。质量管理部门的尴尬恰恰反映了中国企业在质量管理方面的落后，说明许多企业没有把质量管理放在一个重要的位置，有的企业的质量管理部还从属在公司某个部门里。

二、项目需要什么样的质量管理部？

战后的日本企业由于深切感受到了质量之痛，在戴明等质量专家的帮助下，推行全面质量管理，切实运用PDCA方法，使“日本制造”成为优质产品的代名词。面对日本企业的崛起和挑战，美国企业除了在技术创新方面发力外，就是大力加强质量管理。马尔科姆波多里奇国家质量奖成为美国企业新的目标，标杆对照法为众多企业所青睐，以通用电气为代表发起的6sigma运动风起云涌。通过技术创新和质量进步，美国保住了经济第一强国的地位。

在当前中国企业面临质量危机，由于跨国企业的反攻致使很多中国企业在市场上节节败退的时刻，中国企业必须觉醒了！

质量管理是企业的生命线，企业理所当然应该建立一个公司级的质量管理部，统抓企业的项目质量和过程质量。作为企业关键的职能部门，质量管理部应该直接向企业最高领导负责，其职能可以定义为：开展有效的质量控制活动，建立健全的质量保证体系，树立优秀的质量文化，以确保企业的过程质量和产品质量。

质量管理部在加强自身建设和提升能力的同时，尤其需要注意与领导层和项目组的沟通，一方面获得领导层的支持，另一方面赢得项目组的信任，在质量目标和措施上与项目组达成共识。

当然，质量管理部千万不要成为高高在上的部门，必须把工作中心下移，深入到各项业务工作中，具体的做法是，在研发、制造、采购等与项目质量直接相关的部门派出质量管理人员，目标、政策、流程、制度、人员任用归质量管理部统一管理，日常工作由项目经理安排和指挥，这样既使质量管理体系得到有效落实，项目质量得到有效监控，又使质量管理人员直接深入和服务于业务活动的质量管理。

质量管理部的设置上，需要兼顾质量控制和质量保证两方面的职能。质量控制是事中的过程监控活动，不仅限于质量管理人员实施的质量检验和检查，其实大量的质量控制活动，如测试、技术评审、交叉检查等是由业务部门的员工实施的，但质量管理人员也要负责这些活动的组织和有效性。

质量保证既是事前的预防和事后的总结提升，也是对产品质量形成全过程中所涉及到的人员、过程、方法、工具等要素进行全面的部署，建立完整的系统，并确保其有效运行。

三、如何建立有效的QA组织

1.不要被头衔愚弄

张总、王总、刘总……头衔泛滥到一夜之间大家都成了“总”，这一方面满足了国人的官本位意愿，也是某种程度上的语言贿赂。国内很多银行支行中的一个有现象颇具代表性，很多顶着“副行长”帽子的人干着销售人员该干的工作！

含混不清的职位名称，时常让人迷惑。

QA（Quality Assurance）指质量保证，是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。这是流程改进和流程度量活动。尽管有很多测试小组都被叫做QA，但实际不是，他们是测试组。

必须说明，这不只是一个用词不当的问题！

流程改进是管理活动，应该由一个QA经理负责流程度量，并管理过程改进。现实中，很多挂着QA经理头衔的人只管理测试，如同顶着一顶“副行长”帽子的销售人员！含混不清的职位名称，时常让人误以为已经覆盖了相关活动，比如过程改进和质量体系。然而事实并非如此，这样的职位名称用“徒有虚名”再恰当不过。

QA与测试人员的关键区别在于：QA团队人员能够进行过程改进。名副其实的QA小组或QA经理具备如下特质。

有权有钱，能够对团队成员提供必要的培训。

有权处理客户的投诉，推动客户投诉的处理。

有能力制定过程改进计划，并根据过程改进计划进行过程改进。

有能力、有权力通过多个项目来度量过程改进是否有效。

QA经理也许并不直接完成这些工作，但是他们有能力安排相关人力和工作。QA是很重要的角色，国内的情况是公司常愿意提供拥有这些头衔的职位，而不愿意为人赋予这些名称应有的权力。这造成一种假象——认为QA不过如此！当然，测试是另外一回事，不得不说测试是一种值得自豪、有创意的职业。优秀的测试人员就像优秀的研发人员一样稀有；而且，成功的项目离不开他们。

2. 矩阵组织下的QA部门

实践中，矩阵型结构占到了项目组织的绝大多数（有人说占90%以上），故矩阵型组织通常被当做项目组织的同义词，如不作特殊说明。

在矩阵型QA组织中，QA直属于质量管理部，QA人员由质管部指派到各个项目组和业务部门，在管理上向QA经理报告，业务上向项目经理和部门主管报告。矩阵组织下的QA人员直接参与项目工作，非常了解过程运行的情况，更容易发现过程改进的“短板”，QA是改进过程实施的重要推动力量，QA组织甚至还可以担负起组织级质量体系的优化、过程资产库和度量数据库的建立、维护和使用的职能。

3.QA在项目中是三种角色：警察、老师和医生

以研发QA（包括PQA、HQA、SQA等）为例，一个合格的QA在项目中会充当三种角色：警察、老师、医生，典型的职责包括过程指导、过程评审、产品审计、过程改进、过程度量。

作为警察的角色，QA以业务流程为依据，需要及时发现和报告项目的问题，有选择性地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品和过程进行审计和评审。

作为老师的角色，QA辅助项目经理制定项目计划，包括根据质量体系中的标准过程裁剪得到项目定义的过程，帮助项目进行估算，设定质量目标等；对项目成员进行过程和规范的培训以及在过程中进行指导等。

作为医生的角色，QA可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，对项目过程进行诊断，帮助分析原因，开处方。

4.QA人员的能力要求

但很多企业的经验证明，选择一些新人和“闲人”组成的QA部门往往只能构成形式上的QA组织！在选择合适的QA人选时，企业应首先考虑他们的知识、技能和素质能否满足组织和岗位的要求。

具体而言，应该从综合素质、项目管理经验、工程经验、项目业务知识，以及对过程体系的熟悉程度等方面来考察。QA人员如果没有实际参与过项目/产品的开发，没有从事过项目管理工作，或是从有些部门抽调来的工作相对比较“轻松”的人员，即便他们熟读背诵了整个过程体系，仍然很难成为企业真正需要的合格的QA。

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