下面这段文字是一个初级项目管理者与直属上级的沟通片段，也是他的困惑：
团队每个人不清楚自己的奖金方案是什么。需要明确出来每个人的这个目标在哪，然后与他的奖金方案进行挂钩，这样的话能起到一个相互促进的作用。
第一就是重新梳理一下这个项目的一个奖金方案，第二的话就是明确一下每个人的具体工作内容。
通过这次数据回头看的工作暴露出来几个问题：
第1个问题就是不清楚具体的工作是干啥的？像杨威这一块就是说每次部署工作的话我都说的非常清楚，我感觉已经没法再进入了，而且还给他画个图，但是他最终还是做不出来或者是做出来的不是你想要的。智翔这块的话就是就是做出来数据感觉错误比较多，前后对照不住；
第2个的话就是他图表，他说他做了，但是就是不展示，说“我做了就是做了”，我就感觉这个就不是一种正常的状态。当然又有一个共性的问题，就是我们这块整体数据分析能把数据算出来，但是怎么分析？怎么剔除异常？然后这个异常怎么来处理？那么这块的话大家还是总体比较薄弱的，我也在想这个怎么来找相关的人员来赋能一下。
换句话说，就是说这个工作要求100分，有的做到60分、做到70分，他认为做到100分了，但是他不展示100分的成果，他就展示80分的成果，然后他说他自己做了，所以这块的话就是如何来做一个公开化的一个考核，十分需要。
超强和张鑫给我提了一个建议，就是说感觉这块有点吃大锅饭的情况，没有责任到具体的人，所以说很多结果性的东西，就要就是我去自己去做，然后这样的话就感觉很累，就是每天就是感觉你很累，然后别人就是好像感觉没事可做这种感觉，这样当然不是想要的，需要具体的明确一下责任到人，让每个人动起来。
当然，我这个工作方式也需要改变一下，有些工作没有成果，那就是没有，不能自己加班去干，虽然说加班补缺团队的他人的任务保证成果是很好，但是作为长期团队发展来说那是一个反例。
所以现在就出现两个极端，有的知道做什么；有的就是感觉很忙，就是做不出来成果，然后说做出来的成果不能来直接用。
你给你的时间腾出来吧，我觉得这一块的话可能需要一两个小时的时间吧，然后看怎么来做一下梳理。
昨天提交的一个下半年的这个工作计划，我是做了一个4分法。我的重点就是放在体系建设和人才培养；智翔的话就是数据测量以及成果输出。彩玉的话就做这个数据分析、数据校核校；杨威的话做数据整理与考核。
我发现，智翔好出头，就是爱出头，就是说这个汇报的东西他很上心，但是你让他做的话，他就说“我只是说一说”，所以说这一块的话就是很头疼。
好吧，你思考一下，我也思考一下，然后下午咱出个空吧，然后咱俩先对对思路好吧。
然后今天上午我跟杨威又就是聊了一次，谈了谈具体的工作，她不清楚哪些情况，我跟他聊了，最终已经给他明确出来他的工作就三张表格，然后考核的内容也就看了三张表格，这一块的话，这两天再跟进一下，看他具体什么情况。
在带领项目团队过程中，你是否发现：有的人就是不能按时、保质保量的完成任务？那这样的话，就会存在总体的目标打折扣，相应的成果就做不到，奖金自然就会落空。
遇到这种现象，你们是怎么处理的？？
我在带项目的过程中，有以下两种体会：
一、小团队
为了确保最终成果的达成，相应的缺位、补位、加班，是可以的。因为只有总体目标达成才会有奖金。但是一定要让相应人员意识到自己的不足和努力方向，给予时间表让其成长起来，不可放任自流。不然害人害己。对团队的长远发展不利。
二、大团队
大团队必要要有明确的分工和考核制度，并严格按照标准执行，不然缺位、补位，是补不过来的。
说到底，最终还是团队整体的素质与项目的要求不匹配，虽然说育人留人很重要，但关键时候也要有“壮士断腕”的决心和选人的策略。只有这样才能确保项目顺利进行，成果达成。
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