宁向东《管理学》课程笔记（三十九）

031讲：硬权力领导--当重大机遇降临时！

前一周课程，主要讲领导者的几种基本模型，也就是领导者如何利用法定权力和影响力，来管理下属、管理组织。

接下来的课，基础是1973年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章，这篇文章讲的是领导行为的一个谱系：从领导者大权独揽，到下属有着较多的权力。这是两种不同类型的组织、不同类型的领导风格（下图就是该谱系）。不过，在这篇论文发表的时候，领导者大权独揽非常常见，而在今天，更多组织内的领导模式是：被领导者已经得到了更多的权力。

1.“硬权力领导”模式

今天，先分享“硬权力领导”的模式。所谓 “ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。

宁向东《管理学》课程笔记（三十九）

硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：

a.这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着20世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。

b.中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。这一点，我们不展开说了。

也许你会问我，硬权力的领导模式好还是不好？我先给你讲个故事。

2.陈立宜的乾纲独断

几年前，在中国的液晶面板行业曾经发生过一次巨大的革命。这次革命的幕后策划者是深圳市政府和TCL的董事长李东生，而操刀者则是一位曾经就职于台湾奇美电子公司的经理人陈立宜。在陈立宜就任奇美电子的时候，他专门负责大陆市场，业绩非常好。然而因为公司内部的一些变故，他被迫离开了公司。当他正准备挂印收山的时候，李东生找到他，帮他搭建了一个他从来没有想过的舞台。

陈立宜

李东生力劝陈立宜在深圳建造一座生产8.5代的液晶面板工厂，也就是今天的华星光电。也许你从来没有注意过这个企业，但它是中国第一家拥有独立知识产权的液晶面板厂，仅仅一年半的时间就投入生产，打造出全球最大的液晶面板，单一产区的产能是全国最大的。

在2009年前后，大陆的面板市场是所有业内厂商竞相争夺的一块肥肉。为了防止竞争对手率先占领市场、出现卡位的情况，快，是第一位的。所以陈立宜花了三天的时间就写出了建厂的计划书，并且在两岸，甚至韩国招到了第一流的团队。为了这个工厂，深圳市政府专门划出了60万平方米的土地，全力配合企业的兴建，在运送大型设备的过程中，甚至不惜高速公路封路、拆掉收费站等等，力争以最快的速度投入生产。

在陈立宜任职的整个过程中，他的领导模式就是“硬权力领导”。比如，很多经理人熟悉的管理文化，讲究权责分明、公平合理。对于那些认为不是自己的原因造成的不良结果，他们通常会坐视不管，只管自己地盘上的事。你试着在头脑中想象一个图形：一个田字格，就是一个大大的“口”字，里边填满了四个小小的“口”字，四个小小的“口”字之间没有任何缝隙。如果一个上级管理这个大口，而四个下属分别管理一个小口，彼此之间的界限泾渭分明，责任完全分得清。这时，硬权力领导是没有任何问题的。

但是，如果不是一个方方正正的“口”字，而是改成一个大圆，里边画四个小圆，又会怎么样呢？这就是“硬权力领导”的一个天然命门。因为在大圆里边，很多空间不在小圆里边，属于一种 “ 灰色地带 ” ，也就是管理上的盲区。这些盲区如果没人负责，就会大大降低整体的效率。可谁来负责这些盲区呢？

陈立宜认为，如果大家在抢时间的情况下去讲公平，效率一定会大大下降，也就是说，这些盲区没人去补位。唯一的办法，就是团队一起上，而且领导者要讲究强权。陈立宜后来回忆，谁在开会的时候谈公平，他就拍着桌子骂人，甚至让讲公平的人罚站。甚至厂长跑过来讲，他也开骂。他就是要好，要快，要效果，盲区要大家来补。

陈立宜于2014年离开了华星光电，他自嘲地说：“有人肯定会觉得以后再也不用接受我的压力了，因为在华星光电，同事们私底下都叫他‘重型机车’。”可见他的管理风格。不过，陈立宜虽然因为“硬权力领导”遭受了很多非议，但是，华星光电和竞争对手只相差一周，就先后拿出了产品。在市场竞争中，这一周的时间太重要了，因为它直接影响了市场竞争上的卡位。一般来说，液晶平板的量产标准是一年，华星只用了半年，而且良品率超过了80%。

3.如何让下属服气

华星光电和陈立宜聪明的地方，还在于他们在2012年，工厂刚刚投产没多久的时候，专门生产出了全世界最大的110寸的液晶平板，用飞机运到北京，安装在人民大会堂前，也安装在它最大的竞争对手的大本营所在地。为什么要这样做？因为陈立宜说要争一口气。

这一条，我请你格外注意。当你用硬权力进行领导的时候，让下属服气的很重要一个方式：

让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；

要让他们不断看到胜利的果实。

共产党打江山有一位大功臣，是粟裕大将，淮海战役的指挥者。他的回忆录有这样一段话，我和你分享。他说，“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗 ”。我和你讲，军队就是硬权力领导的，鼓舞士气是靠打胜仗，如果打了一次败仗，为什么有时候要重罚指挥官？就是打败仗会极大地挫伤部队的锐气。相反，如果打了一次胜仗，中间过程中拍桌子骂娘，那都不算是事儿了。

宁向东老师私语：

我稍稍做一点理论拔高，这段话，你如果不理解没关系，不影响整个效果。我自己是奥地利学派的信徒，奥地利学派对于企业家精神有非常独特的理解，它更多地是用一种试错的心态来看待企业的发展。很多时候，往极端了说，做企业，有点像赌博。虽然包括德鲁克在内的人都在说，企业家是最知道控制风险的，他们最知道他们在干什么。但我坦率地和你分享，我的观念是半信半疑。有时候企业家做事情，就是靠着一股“血气”。血气，是凯恩斯的话，英文叫“animal spirit”。

我自己经历过的一些事也告诉我，有的时候你还真别小看了那些没读过几本书的企业家，他们真有企业家精神。比如几次经济大调控和大风波的时候，整个经理团队都觉得应该收缩，就只有老板决定要往前冲。我们大家私底下开玩笑说，“无知者无畏”。可是谁也没想到，一年以后再开会的时候，这事生生就让这个没读过书的老板给做成了。所以，在很多时候，我是尊重“硬权力领导”模式的。

4.“硬权力领导”的适用范围

不过，我也坚信：硬权力领导模式虽然在很多时候有效，但我们一定要注意它的适用性和局限性。我觉得，这种领导模式在今天主要适用于：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。所以企业家一般都采用硬权力领导模式。也就是说在这些时候硬权力领导模式，它是有存在价值的。

当然，采用硬权力的领导模式，也不是不要软性的影响力建设。我觉得以下几点也许对你有启发意义，和你分享：

a.为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。就说以前我们提过的王永庆，他平时要求别人很严格，很多管理人员为了回答他的问题，为了突击，每周工作的时间在70个小时之上，可是王永庆自己每周工作的时间在100个小时以上。

b.骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。在华星光电那个案例里，之所以陈立宜能够骂人、让人罚站，人家也没有走的一个重要原因，我猜是高报酬。我有个学生跟我说，你给我两倍的工资，你天天骂我，就当是我多领一倍挨骂的钱了。当然，这是玩笑话，可这里也包含着深刻的道理。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。

c.在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。

d.领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。

课后思考

今天课后，请你思考一下：为什么在中国有一批由转业军人创办的企业都取得了成功？找一家来试着分析一下。

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