对标核心

下面，我给你三个词，是我的心得，请你记住。这三个词也是回答“和谁对”，“对说明”这俩个关键问题的核心词。它们依次是：“方向”，“成功要素”和“指标”。

首先是方向，你一定要知道自己究竟要朝向哪个方向。第二，是“成功要素”。当方向确定了之后，你就可以进一步分析如果想达到目标，哪些因素是关键成功要素。也就是，必须要再哪些方面达到最基本的要求，也就是成功具有哪些必要条件。第三，就是再明确这些成功要素之后，还要再进一步细化到指标，通过具体的指标来衡量自己是不是在走向成功。

与内部人对标

选择标杆，无非是三种，第一种就是和自己的内部人对标。比如下属公司，下属业务部门，都可以称为其它公司，其它业务部门的对标标杆。第二种，就是同行业的先进公司；第三种是跨行业的标杆。其实，内部人对标，是一个特别好的组织能力提升和改善的方式。因为大家平时都在一起，无论是个人都在一个帮组中，还是业务部门都在一个组织中，总之，大家彼此之间是容易进行互相学习的。我以前讲组织架构的课程中曾经提到过：一个公司的某地分公司，它的好经验，好做法，不仅自己的其它分公司没有学到，反而竞争对手先削去了，然后再对手的各地分公司都学到了，再打到自己的各地分公司身上。这个组织的内部壁垒就已经严重地影响到了信息流动，就必须要改革。

所以，内部人对标的好做法，应该是近水楼台先得月，自己人先学得。自己人学，就是所谓的内部标杆管理。也许你会说，不就是自己人的内部交流吗，还用搞那么复杂？坦率地说，这个内部学习，有的时候比向外部人学东西还难，还非要给个“内部标杆管理”这样的大词才行。这样说，主要是基于俩个原因。

（1）内部人之间可以相互学的，很多是竞争关系。既然是竞争关系，民间去做这个事，很多时候事倍功半，而且效果不好，所以，必须要官方来组织。不仅要组织，还要安排得巧妙，解决好大家得积极性问题。记得一句话，教会了徒弟，饿死了师父。所以，必须尊重人性

（2）很多人，很多业务部门，做得不错，但是他们得经验没有经过细致得总结，别人看也看了，座谈也座谈了，不好学。我经常在企业里看到一些先进人物得照片，很多照片得旁边，都简单地写着一些光荣事迹。有时，我希望能够了解更多详细得资料，但是，企业真实没有做更进一步得总结和研究。

每到临近年关，很多企业都会开表彰大会，重奖一些优秀员工和骨干，奖金数额很高。我作为旁观者，看到不少人眼睛都有点红。其实，谁不想在明年称为一个先进呢？谁不想多拿一些奖金回家呢？可是，这些今年拿奖的人，是如何做到高业绩的，我不知道，我想学，我都不见得可以学到。所以，这就需要企业在表彰先进的同时，还要把先进的做法总结出来，变成可以学习的“最佳做法”，起码是“最佳做法之一”，来供别人借鉴和学习。

总之，如果你只是表彰一下先进，把大家弄得眼红，这是一个档次。我觉得更重要的，就是进行内部标杆管理。无论是个人，还是内部组织，他的关键成功因素是什么，他的好做法是什么，体现在什么指标上，是通过怎么样一个业务活动流程来实现这个突出业绩，这些东西要总结出来，这就是内部标杆管理的意思。