首先，大家都比较关注的人才的来源，从大家分享的来源有通过渠道接收投递或下载的简历；通过校招、校企合作获得人才信息；从线下展会或行业圈子获取人才名片信息；公司内部推荐的或者离职的人员；或者把所有的候选人，都拉进你自己的“朋友圈”中，成为“自渠道”等。
通过这么多种方式我们可以获得大量的人才信息，我们就有了一个巨大的人才库，但是这个人才库如何发挥得淋漓尽致，在需要人的时候可以及时补充上去呢？众所周知，在2019年的离职潮和开年很多公司业务量的增加和新业务领域的开拓，会给我们HR带来新的挑战。企业发展的不确定性很大，我们要做好人才库的人才梯队建设，才能更好的将所储备的人才简历激活，才能保证人才无断层。
现在我们需要的是基于人才库建立人才梯队，这也已经成为一种新的实践模式。基于人才库的人才梯队建设以人为核心，尽量挖掘个人的潜质和可能的发展方向，当企业需要时，可以马上进行查找和替换。
如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。
01、明确公司所需人才
一般情况下，公司需要储备的人才有：
公司关键、核心岗位：
这种岗位对企业生存发展承担重要工作责任、在公司既重要又稀缺的，与企业战略目标的实现密切相关，且入职周期特别长。比如总裁、副总裁、总监核心技术骨干等等。这些岗位对公司的发展起到了至关重要的作用，一般出现断层，公司的技术会受到严重影响。
公司管理或技术岗位：
这类岗位也充当公司的继任候选人，在市场上相对稀缺，对公司其承上启下的作用，主要包括企业相关的部门总经理/副总经理、企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责人等。他们有较高的职业素养、核心能力、知识素质，有较为突出的关键特质。
流动性较大的岗位；
这种岗位在市场上比较普遍，但是流动率比较大。比如业务类，销售/市场营销类岗位，这类岗位一般都有任务量，有一定的压力，最后就选择了辞职，这也导致业务类岗位流动比较大的原因之一。这类岗位要储备，以备不时之需。
02、人才梯队分类
根据公司所需储备人才，对人才资源应该“分类分层级”管理，根据职位的重要性和市场的稀缺性将人才分为4个层级：
职位重要性高且市场的稀缺性高的为一级人才：
这类岗位大部分是经理或者核心岗位，典型的职位有总经理、研发经理、项目经理、运营经理等。像这种人才，我们需要长远的眼光看问题，预见性的为公司储备相关人才。不能等到需要或者目前岗位的经理离职后才去招聘。这样我们的招聘会非常的被动，而且这些职位在正常招聘周期内（如一个月到三个月内）很难招聘完成，或者收到应聘信息量不及人才需要量的三倍。这类人才需提前储备，多多益善，而且我们需要在重大节日短信或者邮件问候，每半年电话问候一次。
职位的重要性高和市场的稀缺性不高的二级人才
这类岗位占据公司非常重要的工作职责，少其工作会有影响，比如人力资源经理、财务经理。但是这类市场普遍有这类岗位，但是招到适合公司的也不容易。那么我们要将这类岗位的人才储备起来，定期跟进，互动来了解是否符合公司的发展需要。
重要性不高和市场稀缺性高的三级人才
这类人才公司少了工作会得以继续，但是关键技术或者业务得不到很好的提高。比如：技术工程师。这类人才更了解公司的产品、技术、会掌握公司的重要技术，或者在某领域有拔尖的过人的技术。这种人才也是市场上少有的，俗称大咖级别的人才。
重要性不高和市场稀缺性也不高的四级人才
四级人才也可称为后备人才，这类人才符合企业人才标准，发展潜力大的，但还没有进入公司的继任计划的人才，而制定的储备计划。包括管理岗位的人才及专业性或技术性强的非管理职岗位人才，如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行跟进维护，适合时机再予以正式面试任用。
人才梯队也可以按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。人才梯队放哪些、分几层，这些问题也可以根据企业做出分析和判断。总之一点，人才梯队应与企业战略和人才战略相结合，能够保证人才梯队对于企业战略的保障作用。HR应分析企业目前人才现状，未来人才需求，并且能够与企业高层进行深度沟通，清晰把握企业战略发展方向，以便做出正确的人才梯队建设的决策。
03、人才梯队管理
对于暂时没有职位需求的优秀人才，存入储备人才库，以备将来需要时调用，防止人才断层。当企业内的某个职位由于业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
此类人才虽然暂时不能在企业就职，但是我们HR负责与其联系，与其沟通本企业的发展，并获得对方最新联系方式。招聘就是一场营销，和人才库中的被动候选人保持持续有价值的互动，是成功吸引候选人的关键所在.如果您和候选人通话后，获取到的信息是这位关键候选人将会在两个月后有意向，期望岗位是某岗位。那么我们就很清楚了解候选人的求职动态和发展方向，评估他与企业的匹配度，并做好相关记录。
根据不同时期的用人需要，对所储备的人才我们需要再进行面试、筛选和任用。
当然，建立人才梯队也应该将企业员工纳入企业人才库，所有的人都要成为梯队考察的对象，对企业人员进行评估和管理，调整、安排好人才的职务，提拔有实力的员工，确保他们是工作在最适合自己的职位上，从而发挥其最大潜力。这不仅可以保证优秀人才“不使一人漏网”，更是让所有的员工均感到尊重和被重视。
对于企业内部的人才梯队建设应该从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，并进行人才培养，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。但切记不能出现在5年左右的时间内不进新人的现象，否则，就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。
最后，人才库建设起来一定要科学利用，才能实现人才的高效产出，以及让企业在同类型企业中脱颖而出。做好人才库的人才梯队管理，从人才梯队资源库中选拔合适人才也是企业招聘的比较常见和有效的方式。做好人才梯队，也可以借助软件。
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