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本篇是站在CTO的角度写给HR的系列文章最后一篇，技术人员的选、育、用、留四板斧，HR充分理解后能给CTO带来非常多的帮助。
技术团队在公司了通常是至关重要的团队，是公司的核心生产力，而技术工作是由技术人员的脑力劳动来完成的，关键是团队的人才。
乔布斯说过，一个优秀的员工可以抵50个平庸的员工，优秀的技术人员同样给企业带来的价值和影响是巨大的，作为HR和CTO就需要时刻留意团队员工的思想动向，确保团队优秀技术人员的稳定性，这也是技术团队管理的一个最大目标。
由于技术人员的特点，都属于闷骚型的，爱跟电脑打交道，不愿意跟人交流的。一旦提出离职，绝大部分是很难挽留的。需要在平时工作中多观察和交流，确保技术人员在有思想异动之前就将问题解决掉。
要做到未雨绸缪，就需要了解技术人员为什么会离职，可能会因为哪些原因离职。马云曾经说过，员工离职无外乎两个原因：受委屈了，钱没给到位。技术人员离职也跟着两个因素息息相关，为什么会受委屈，很大的原因是因为受到的关注不够，做的事情没有成就感，工作没有挑战，成长不高等等，这些是技术管理特别需要关注的点，前面几篇关于团队人员的培养和绩效管理中讲得较多，没做到这些自然是管理者的失职，员工提出离职也无可厚非。第二个是钱没给到位，这里有一个很重要的参考，常规我们说根据能力和价值贡献给薪水，当然给的钱会有多种结构组成，每月的薪资、年底的奖金、股票期权等等，简单说就是员工看得到的薪酬比他在市面上能拿到的平均值还低，那就会产生离职的念头，作为CTO需要时刻关注这些信息，在员工还未提出加薪请求之前，主动给优秀的员工加薪、加股票期权等等，HR也需要协助CTO掌握行业薪酬动态。
保持团队成员一定的流动性，对团队是有好处的，让团队感受到一定的紧张感和新鲜感，有利于团队发展和效率提升。管理者要明白什么人该留，什么人不该留。我们从价值观和业绩两个角度来分析，价值观好业绩也好的，这种人无论如何都要想尽一切办法留住的；价值观好，但能力和业绩不行的，要给予机会培养和成长，如果长时间没成长和业绩提升，也要考虑劝退的，毕竟公司不是福利院；价值观不好业绩又不好的，赶紧辞退，都不知道是谁招进来的；对于争议最大的就是业绩很好，但价值观不太好的员工，很多人会说公司要发展，有好的业绩的就应该暂时留着，至少让公司发展得更快一些，但这部分的业绩是拿团队整体价值观不匹配的方式换来的，长远来看是不合适的，应该尽快沟通辞退，价值观是公司的生命线，绝对要坚守的东西。
留住优秀技术人员的几个思路：
1、日常工作中就需要随时进行人才盘点，在CTO和HR的小本本上应该有一个名单，哪些是优秀的、哪些是高成长性有潜力的、哪些是普通的能干活的、哪些是可能需要提升、哪些是下一阶段要劝退的。根据工作的进展进行不断更新，HR日常多关注技术人员的思想动态，确保有异动的时候能提前发现，不能等到技术人员提出离职。
2、良好的企业文化和工作氛围，这个跟CTO关系很大，同样这一块的事情HR可以做很多，在充分了解技术人员和技术工作的特点后，HR能做的事情其实是非常多的，做得好的HR会给CTO非常大的帮助，例如协助组织内部分享、配合CTO谈话、组织业余活动等等，可以让技术人员喜欢上你这个HR ，就可以获得更多的思想信息。
3、公司的使命和愿景，在公司成立之初就应该明确的初心，在团队能够认同使命、愿景的情况下，意外流失的技术人员会减少很多。使命愿景不能只是口号，而是要落到实处的真实的东西，创始人和CTO、HR等都需要去践行的内容，让团队真实感受到的故事，看到、体会到真实的愿景，这样对团队的凝聚力就会大大增强。
4、了解员工的期望值，并在工作中去调整和满足，例如有些技术人员说希望能成为某个领域的专家、有些说希望能带3-5个人的小团队独立完成一个项目等等，在确认他有这个期望并在能力上相差不大的时候，管理者就应该尽量去满足他，为他创造这样的机会，让他的期望能得到合理的解决和落实。
5、最后才是薪资、奖金、股票期权，如果一个员工只是以薪资来衡量，那么还是趁早离开团队的，从长远来说不适合的，当然也会存在那种为了解决紧急问题而找的高手牛人，这类的建议采用外包、顾问的形式来合作，而不建议招聘到团队内部来。股票期权也需要正确地去使用，用好了是非常重要的团队建设工具，能将大家的共同利益绑定在一起，但千万别做成了跟废纸一样的（参考另外一篇文章：为什么你的期权协议跟废纸一样）。
归根到底，公司的业务发展才是硬道理，只有业务发展好了，优秀的人才自然会留得下来，公司业务发展不好，优秀的人才就会去寻找能让他更好发挥的地方。作为CTO必须具备产品和商业相关的能力，帮助公司的业务发展，让团队看得到未来和希望，这样才能将优秀的技术人员留在公司。
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