如何正确破解关于“第一印象”的魔咒？

                            文/巧说诗语

一、人生若只如初见，何事秋风悲画扇？

《红楼梦》中，贾宝玉第一次见林妹妹时说：“这个妹妹我曾见过的。”黛玉初见宝玉时，也吃了一大惊，心中想道：“好生奇怪，倒象在那里见过的，何等眼熟！”

  你有没有这样的经历呢？有的人，明明之前没有见过，但是第一次见面就有种似曾相识的感觉？有的人，明明刚刚才认识，但是聊起来却感觉相见恨晚，甚至比多年没见的老朋友更加相谈甚欢？

    或者你再来看看有没有这样的经验？就是：你旅行到了某个地方，然后隐约觉得这里的场景无比熟悉，可是从出生到现在，你却从未来没有来过这里。

那么这种似曾相识的感觉究竟从何而来呢？

  其实，这种感觉从科学的角度来说，又叫作“既视感”，是说身边出现的人或事物隐约让你觉得似曾相识，但是又毫无经验。而产生的原因，至今还没有定论，只是随着近年来“神经造影”和“认知心理学”的发展，对“既视感”归结出了三种较为所能接受的看法。

看法一：双历程理论 这个理论认为，虽然大脑通常会同步记录讯息，但有的时候，某些资讯在大脑中的传输会出现延误，在这种情况下，就会形成信息与信息之间传递的时间差，让大脑将前后的信息解读成两个不同的事件。这让大脑在播放已存在的记忆时，感觉就像发生过了一样。

看法二：全息理论 这个理论认为，在记忆的运作中，我们只需要一小部分就可以窥见全局。举例说你现在在一家餐厅里，这家餐厅的桌布跟家里的很像。这个时候，你的大脑就记起了这张桌巾，却没有想到自己记起这张桌巾的原因。也就是说，你的大脑召唤出了过去的记忆，你却浑然不觉。这让你产生强烈的熟悉感，却毫无记忆，而“既视感”也就因此产生了。

看法三：分散性注意力理论 这个理论认为，“既视感”之所以会产生，是因为大脑下意识接收了外在环境，但也同时分心在某个物件上。在此情形下，当记忆力回归时，我们对于当时无意识接收的外在环境，便产生了似曾相识的感觉。

虽然目前对于“似曾相识”的形成原因还没有一定的解释，但透过这三种说法，或许可以让我们更加理解这种神秘的感觉。

虽然有了好的第一印象，并不一定就有好的结局，但是没有好的第一印象却可能连一个好的开始都没有。

二、如果第一印象不好，又是因为什么原因？如何去改变呢？

《傲慢与偏见》中，因为伊丽莎白对达西的第一印象不好，觉得他很傲慢，不好相处，才导致她在很长时间内都对他有很大的偏见。正如文中的经典台词所说：“傲慢让别人无法来爱我，偏见让我无法去爱别人。”正因为一个看起来太傲慢，而另外一个又带着偏见，他们的爱情之路才会那么的曲折，不过好在结局是有情人终成眷属了。

  现实生活中，我们也难免会因为一些原因，甚至是在不知情或没意识到的情况下，就给人留下了不好的第一印象。

  当无法如你所愿地给别人留下美好印象，尤其是当你跟某人第一次会面时，人们可能会不信任你、不喜欢你，甚至没留意到你。当然，有时候，错误也可能是你自己造成的：比如，你把事情搞砸了，你自己也知道。但常见的情况是，不良的第一印象，是来自于人们看待彼此时的一些偏见。

而下列这情况总是经常发生：研究显示，他人如何看待我们，跟我们如何看待自己，这两者之间的关联性很低。因此，如果你曾感觉被人低估，感觉自己在不经意之间受到冒犯，或是认为他人对你做了错误和有害的假设，你就很有可能是对的。我们理解与看待彼此的方式，可能不理性、不完整、没有弹性，而且大致上是不假思索的（虽然并非完全如此）。

持平来说， 要正确看待他人并不容易。没有任何人可以真的让大家「清楚理解」（an open book）。研究显示，虽然强烈的基本情绪，像是惊讶、恐惧、厌恶和愤怒，是相当容易判读的，但我们每天体验到的、较为微妙的情绪，却并不容易看出来。因此，当你觉得有点沮丧时，外表看起来跟你有些担心、困惑、失望或紧张的时候，没有什么不一样。 「你刚刚说的话让我感觉有点受伤」的表情，跟「你刚刚说的话对我一点伤害都没有」的表情，可能就看起来很像。而且，大多数时候当你认为「我已经把意思表达的很清楚」或是「他们知道我的意思」，其实你并没有表达清楚，而他们也并不知道你的意思。心理学家把这种不一致的情况称为「透明错觉」（transparency illusion）。

我们理解与看待彼此的方式，可能缺乏理性、不完整、没有弹性，而且大体上是不假思索的。

重要的是， 你要了解自己的言语和行为总会受到他人的诠释。想像你出席了一场会议，在某位同事发言时，你开始盯着空中。你是觉得无聊，还是正在深入思考他的发言内容？你是不是在回想，自己有没有关掉咖啡壶？你的同事不可能知道你为什么会在此刻表现出这样的行为，但他会选择某个诠释，因为这正是我们大脑的功能所在。

但还是有好消息。目前我们知道，解读他人时犯的错误，是相当容易预测的，因为我们可以确认和预测有哪些规则和偏误会影响认知。

因此，下面这些方法，有可能可以让你更常给人留下正确的印象，并更正其他人对你的错误认知。

A.了解认知

你第一次遇到的任何人，不管是未来可能的上司、潜在的客户、新同事，都可能以两个阶段来评估你。在第一个阶段，对方会很快地、未经刻意深思地对你作出初步评断，评断你所采用的方式很多，包括根据经验来猜测、刻板印象，以及其他假设，像是根据你的外表、你在组织里的职务，还有你的身体语言等线索，把不了解你之处填满。这么做比较是基于需要，而非懒惰（虽然有部分原因是如此）。在简短的第一次会面当中，认知的人有太多事情需要注意、理解、采取行动，才能专注而没有偏见地注意着你。在第二个阶段（如果还有第二个阶段的话），认知的人要更加努力、更加留意，搜集各种不同的资料，并消化理解，以便对你做出有根据、仔细考虑过的结论。需要花费很多脑力，来考量影响你行为的所有可能因素，以及重新考虑在第一个阶段里的仓促判断。因此，认知的人需要有动机去做这件事，而且不能太过于分心。

在这两个阶段中， 尤其是在第一个阶段里，对你留下印象的人，并不单纯只是消极的观察者。他们对你有某些特定的问题想获得答案，虽然他们自己并不一定意识到这一点。就好像他们通过一种特殊的透镜或一套透镜来观察，以塑造了他们对你的观点。在这套透镜中，威力最强大的是信任、权力和自我」透镜还可能有另外一些由人格驱动的透镜，不过这些透镜通常较不重要；

当人们想厘清你是朋友还是敌人，就会运用「信任透镜」。认知的人若要回答是友是敌的问题，就会通过了解你个性上两个特别的面向：你是否温暖和善（是否表现出友善、尊重和同理心），这显示你的意图良善；还有你是否具备能力（是否有证据证明你聪明、有技能、有效能），这点则显示出你能否依照自己的意图付诸行动。

当双方的权力有差距，「权力透镜」便会发挥作用，尤其是在认知的人拥有权力高于被认知的人时。权力高的人会通过权力透镜，来评估你是否对他们有效用（instrumentality），「向我证明你自己的用处，否则就别妨碍我。」

「自我透镜」（egolens）则是让认知的人知道谁处于优势地位。在潜意识里，人们通常想要获得肯定，确认他们自己或所属的团体，比其他个人或团体更优秀。

B.以正确方法留下真实印象

那么， 你要如何妥善运用对认知和透镜的了解，持续有效地传达你想要传达的讯息？第一个、也是最明显的策略就是，要记住那些认知透镜，展现出适当的证据，好让其他人对你产生正确的印象。

要让别人通过「信任透镜」正确地看待你，你应展现出和善态度及能力。传达正确的身体讯号：眼神交流，适时微笑，同意时点头，专注聆听、不打断他人说话，坐着的时候身体要直、站着的时候身体要挺。而且，如果与对方的关系会长久持续，你就要言出必行、信守承诺。被视为有原则且足以信赖的人，最有可能被当作坚实的盟友。

为了让认知你的人通过权力透镜，对你产生正确的印象，你一定要在每一个恰当的机会里，展现出自己的效用。你应清楚表明，自己想要协助对方更有效达成双方共同的目标。

为了在对方的自我透镜下获得正面看法，你应展现出谦虚和包容心。特别努力去肯定别人的长处，并尝试创造一种「我们」的感受，好让认知你的人赞美你的成就，而不是觉得受到你威胁。

如果你一开始犯了错，之后要克服不好的印象，就需要提供许多引人注目的证据，以便启动第二个阶段的思考。持续累积新的证据，直到认知你的人无法排除这些讯息，同时确保你呈现的这些资讯，跟与你有关的既有想法明显不一致。举例来说，假设你为新主管执行第一个任务时，无法如期完成。即使下一个任务准时完成，也不一定能够改变他对你的印象。不过，如果接下来的五个任务，你都提前一个星期就完成呢？这一定会留下印象。你的上司自然会更留意观察，这样的改变是否会持续下去，如此你就成功促使他进入了第二个阶段。

另一个互补的方法，是让认知你的人「想要」修改他们对你的看法，因而更迅速、也较不费力地改善你的形象。

下列是几项你可以采用的策略：

第一、促成公平行事的态度

大多数人都会告诉你，他们会力求以心胸开放和不偏不倚的态度，来判断和对待他人。心理学家把这样的现象称为具有「平等目标（egalitarian goal）。研究显示，当认知的人真正努力做到行事公平，而且他们心里最近才刚强调过公平的重要性时，便会大幅度自动抑制可能会不当影响认知的偏误。这个过程几乎就像省略第一个阶段，直接跳到第二个阶段，而在第二个阶段，你创造的印象会更正确，也更接近你想要创造的印象。

为了启动这个「平等目标」，你可以称赞认知者在评估他人时，展现的「公正」、「不带偏见的评估」、「敏锐的认知」，或是「不可思议的准确度」。如果你不太认识这个人，没有根据说出那种评断的话，你或许可以表示：在他的工作或职位上，准确评估他人的能力一定是重要的技能。你这么说可不是在说谎：大多数人的确需要准确解读同事和客户，才能胜任工作，表现优异。你也可以尝试分享，自己公平行事时面对过的挑战。描述你因为某种偏见而误判了某人的例子。难为情的是，海佛森自己表示就有很多这样的故事。比方说，有一回，我看到一个顶着乱发、穿着肮脏运动衣裤的男子，在哥伦比亚大学的走廊闲逛，差点就要请安全人员来处理的程度。过了一个月当他再看到这位男士的时候，是他对整个系演讲的场合，主题是他刚发明的全新复杂统计学方法。他是著名的心理学家和统计学家，后来成为了他的导师之一。

第二、让自己变得不可或缺

从许多方面来看， 若要让其他人想要正确看待与认知你，也就是让他们想要进行第二个阶段的思考，最简单也最直接的方法就是，确保你能协助他们成功。心理学家把这个现象称为「结果依赖」（outcome dependency）。它的意思简单来说，就是指其他人如果没有你的合作，就无法获得他们想要的东西。正因如此，没有权力的人会非常注意有权力的人。也正因如此，必须仰赖他人达成事情的人，会不计麻烦地更了解那个人的个性、意图和习惯。如果你的认知者必须要能够预测你的行为，预期你的欲望和需要，而且据此回应，那么他就别无选择，必须要进入第二个阶段。想创造「结果依赖」，就要设法找到密切合作的机会。举例来说，如果你的上司低估你，不妨考虑要求一项可让你跟他一起更密切工作的任务。避开不太看得起你的人，是很自然不过的事情，但你若想要改正他们的错误认知，就应抗拒避开他们的本能，反而跟他们靠得很近。一旦他们开始了解你并不是那么糟糕，事情就会变得顺利许多。

第三、掌握正确时刻

人类根深蒂固地想要控制事物。不确定性、缺乏选择、胁迫、被别人管得很紧，这些压力来源都会让人失去控制权，这必定导致无助、冷淡和沮丧的感觉。当人们感受到失去控制，自然会想要重新获得控制。而且研究显示，如果无法藉由直接解决问题来重直接解决问题来重拾控制（举例来说，告诉大小事全都要管的上司说：「我要辞职。」），他们可能会对其他事情变得更加警觉，或是更注意细节，包括观察其他人的过程。

当你的认知者感觉自己受到外在力量摆布时，你就可以善用这种情况。会影响你上司的外在力量包括：担心是否能达成年度目标，或是你的同事正努力要准时完成一项专案，或刚失去一个重要客户。专注在更深入了解你这个人，会让人们感觉他们似乎重获控制。因此，只要让自己现身，可能的话，挺身而出，提供协助，就能在你的认知者最可能留意到时，凸显你的长处。

第四、留下正确印象，永不嫌晚

你心里是不是在想，高登后来是否能改变他跟鲍伯第一次见面留下的不良印象？是的，他采用了涵盖下列几项策略的方法，成功扭转了原先的不良印象。首先，他仔细、深入思考鲍伯的工作（他目前担任部门主管），把握任何可能的机会出手协助，支持鲍伯想要完成的工作。同时，他也确保在互动中展现出和善的态度，表现出自己更谦逊的一面。过了大约一年之后，鲍伯邀他出席好几个重要的委员会，高登感觉到彼此已建立某种程度的信任。现在，他们甚至偶尔还会共进午餐，气氛和乐，不过，并没有试吃彼此餐盘里的食物。

我们希望别人对我们的印象，符合自己想要展现的形象。研究一再显示，当人们认为自己给予他人的印象是真实的，就会感到比较快乐，更为满足，拥有更好的关系，也会更觉得有意义。当其他人「了解」你，提供你适当的机会和支持，生活就比较单纯容易一些，也更具意义。

不过， 你不能毫无作为，坐等周遭的人来正确评估你。你要策略性地思考如何鼓励他们，提供他们诱因，让他们以最好的角度来看待你。如果你这么做的话，留下正确的印象永不嫌晚。