问：赵老师，团队在讨论过程中，谈到发展目标，经常得到的答案是“活下去”。我的疑惑是：这是一个能够驱动组织发展的目标吗？公司过去一直在行业排名居前，而且这几年盈利水平也还可以。为什么大家会把“活下去”当成目标呢？
嗯，可能大家对于“活下去”的理解不太一样。
我个人理解，“活下去”并不仅仅意味着维持现状，而是强调企业要在不断变化的市场环境中不断适应、调整和进化。
我曾经就这个问题与一些排名居前的公司领导者沟通过，一些伙伴希望团队将此目标视作推动企业发展的动力，促使团队建立紧迫感，追求不断追求创新、优化管理、提升产品和服务质量，从而保持领先地位并实现可持续发展。
当然，也有其它的伙伴认为“活下去”，就是告诉团队：我们要在模糊的环境下，用“蛰伏”的状态扛过寒冬。
理 由
今年做过几个类似企业的工作坊，企业有一个共同点，就是长期以来处于行业榜首、近年来利润有所下滑、受竞争对手冲击旧有模式正在发生重大变化。
当我们讨论到发展目标，他们也会强调“先活下去”，而忽略“发展”。我就很奇怪，作为行业的龙头，为什么大家没有看到发展，而只是看到“活下去”呢。
询问大家选择的理由，经常出现以下答案：
1) 保证先不被市场淘汰
2) 未来有太多不确定性
3) 市场不好
4) 我们的产品不适应新的需求
5) 组织太臃肿了，负担太重
6) ……
当继续追问“活下去”的标准时，会发现参与者看法并不一致。大多会说“维持现有份额、维持现状”。观察下来发现，大家缺乏对未来发展、组织定位真正的思考，而更多地是对未来不确定性盲目的恐惧。
现 场 处 理
这个时候，我知道不管最终目的是什么，都需要在现场采取一系列措施，来支持组织达成共识、认清现状、厘清挑战，并确保团队能够团结一致地应对挑战。
通常我会做几件事：
1、探询组织定位
在竞争激烈的市场环境中，即使一家公司排名第一，其管理团队仍有可能建立“活下去”的目标。
这种看似矛盾的现象，实际上可能反映了企业管理层的危机意识，和持续发展的战略眼光。这即是管理者对持续发展战略的审慎态度，也可能是因为市场环境的不确定性，对行业领先企业的真实挑战。
所以，团队需要厘清组织的定位的相关问题：
从发展的眼光来看，我们在这个行业的定位是什么？
我们如何看待我们在行业中的价值？
这两个问题，是为了帮助大家找到前进的方向。清楚了行业定位，就明确了发发展方向。明确了行业价值，就明晰了面对市场中所应展现的价值观。这两个答案会帮助我们更好地理解组织目标的价值。
2、梳理核心优势：
在组织经营过程中，我们看到自身的存在很多问题，产品同质化、技术落后、运营繁琐、客户服务、竞争对手节奏、管理冗繁等等。
团队需要理解，经营靠解决问题是无法实现快速前进的。实现目标的捷径是从优势出发，才能够拉开与竞争对手的差距。
我们需要回答：
“从客户角度看，我们的核心优势是什么？”
这个问题，很多组织回答不出来，因为过往人们认定的优势，更多是自身认为优势，比如创新意识强、流程有保证、品牌影响力等等。这些核心优势在站在客户的角度，能否成为客户决策的依据，需要我们重新进行考量。
面对不确定的市场和未知的变化，可能我们的产品力不如竞争对手、我们的反应速度不如竞争对手，那客户为什么要做出有利于我方的决策？背后的逻辑是什么？
这些问题的答案，将决定着我们未来的资源流向，有限资源一定要投入到对未来可持续发展更有效的范畴。
3、明确目标共识：
“活下去”的含义是什么？是引导师要与团队成员明确的。
究竟是一种口头的对工作业绩的表述，还是一个可转化为具体量化指标？又或者可能是人们对未知所产生的一种情绪，以“活下去”来表明市场的艰困。
所以，帮助团队寻求“活下去”的具体含义和紧迫性，就是很重要的环节，引导师要帮助团队通过讨论和互动，确保每个成员都理解并认同这一目标的真实含义。
实际情况是，这个环节结束以后，人们结合组织优势会发现，其实他们所说的“活下去”，远非活在“业绩荣枯线”这么简单，而是有更为远大的追求。
4、聚焦重点任务：
不管目标是否是“活下去”，目标达成共识之后，可以激发员工的危机感和紧迫感。目标的共识有助于激发员工的团队精神和忠诚度，提高整体的工作效率和质量。
目标共识之后，需要团队成员对重点任务予以聚集，这即是战略落地的要求，也是目标管理的起始。
只有明确了重点任务，并围绕这些任务进行指标分解、策略规划、措施行动，才能真正推动目标达成。
不管团队赋予“活下去”的怎么样的定义与共识，都可能是团队基于当前状态，做出的相应选择。他们期待为员工带来紧迫感，让团队变得更加敏锐，以便于更好地适应未知的市场。
无论如何，引导师都有责任帮助团队管理层，真正在目标层面、策略层面达成共识，并在面对未来挑战时能够保持竞争力，在关键时刻做出正确的决策。（全文完）
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