行动导向 | 无正当性的变化

经营本质丨成功的企业家，一定是善于把握人性的人

█  阅前思考

世界最难管理的是人，人最难捉摸的是人性。而经营企业其实就是经营人性，企业管理者在实际工作中，如何正确看待人性中的冲突性和矛盾性？以及如何应对这种复杂性？

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《追求卓越》金句：管理的重点，是通过管好人，进而管好事。

█ 四个步骤

一、理性模式的崩溃

在说企业如何应对人性的矛盾之前，我们需要先讲讲企业理性管理模式的崩溃，这二者有很强的相关性。

“理性”这个词，在大家看来，应该是个褒义词，因为它意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并且从中找出结论。然而在企业管理中，理性的管理模式并不被认可，甚至还被大多数企业诟病。

这种模式认为，训练有素的职业经理人可以管理一切，所有的决策都必须是通过客观分析所做的判断。但这种观念看似正确，却足以让人犯下致命的错误，受到严重误导。

为什么呢？因为在商业分析上，“理性”的定义往往非常狭隘，企业只讲究“正确”的答案，但却遗漏掉复杂的人性要素。这就好像战略定的很完美，却没考虑旧的行为习惯、可能的执行障碍，以及人性矛盾的影响，从而最终走向失败。

量化分析的应用更是如此，许多企业管理者认为任何事情都可以量化。因此，我们经常就会见到这种情况，一线的主管经理们，提出了某项计划，却无法以量化的方式证明计划的可行性，结果被总部否绝。这就会让他们倍受打击，日积月累下来，公司的热情、活力和冲劲自然就会荡然无存。

如果企业过于依赖分析、财务等“理性”工具，以为这些工具可以让公司避免风险，而对员工不多加关注的话，就很可能出现裹足不前的情况。彼得斯认为，推崇这种理性模式管理的经理人，往往会陷入下面几个思维误区：

误区一：唯有降低成本才可能制胜。他们在最后的分析阶段专注于成本分析，想要生存下去，就必须压低成本。

误区二：凡事都要分析。相信任何事情都可以通过良好的市场分析、现金流分析以及预算分析，来避免做出错误的决定。

误区三：公事公办。如果你会看财务报表，你就有管理的能力，以及要想赚大钱，只需要把员工、产品和服务三项资源整顿好了就行。

误区四：如果不再增长，那一切就完了。在这个产业再也没有机会时，可以转而投入另一个陌生的产业，这样我们至少可以重新追求增长。

这些过于强调因果的商业理性主义，在现今的许多企业中仍然扮演着重要的角色，但大多数卓越企业并不能靠这些东西实现成功。原因很简单，理性主义过分强调计算、分析，这本身就充满保守的倾向，所以很难有创新的动力。

同时理性的思考模式会让忽略价值观的重要性。尽管卓越企业也具备超高的分析技巧，但是他们的主要决策始终是根据其价值观，而非数字分析。卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同文化，在这样的架构内，人们可以寻找适当的变通方式。

他们要求员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，最后还会激发出他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。而只注重分析的管理思维，会让企业过早丧失创新基因，以至于很快就流于平庸。

看过《水浒传》的人都知道，最后的结局怎一“惨”字了得！当初的108将要不被奸人害死，要不在征讨方腊时病死、战死，剩下的一些也大多郁郁而终...这样的结局，实在让人很难联想到当初豪情盖天、义聚梁山的意气风发。

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这个时候，很多人可能就会说了：还不是因为宋江的奴颜婢膝、委曲求全，妄想在朝廷谋得一官半职，最后不仅葬送了自己的性命，也断送了兄弟们的前途。

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其实如果我们仔细分析的话，事情并没有这么简单。宋江之前是朝廷出身不错，他也向往自己有朝一日报效朝廷不错。但他最终选择被朝廷招安，其实是经过非常理性的分析的。

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首先，当时的北宋朝廷还没到彻底官兵民反的地步，老百姓的生活都还是不错的，这种局势下，梁山起义很能形成更大的规模；

其次，尽管梁山好汉各个武艺高强，但都属于个人英雄主义，要钱没钱，要粮没粮，很难跟朝廷抗衡；

最后，大多数人包括宋江自己，仍然对过去的生活有很深的怀念，他们觉得自己之所以造反，完全是因为那些贪官污吏，对于朝廷还是抱有念想的，这还怎么打？

所以，经过这种“理性”的分析，宋江自然就会认为被朝廷招安肯定利大于弊。但是，他也不会想到最后的结局会是这样的，他低估了那些朝廷奸臣的险恶用心，也低估了兄弟们自我保护的能力。最后，造成了自己的悲剧，也造成了兄弟们的悲剧。

如果人们在做每件事情的时候，都希望通过计量分析、条条道道等，进行精确的导向和定性的话，就很容易陷入未知的困境。因为这种前提下，人们往往只会分析眼前的问题，而忽略了最重要的问题，其中最关键的就是人的因素。

二、如何应对人性的矛盾

理性主义的管理方式之所以会出问题，最重要的原因就是人性不可捉摸，因为人许多时候并不理性。管理学第一原理“人性定理”中是这么说的：人既是伟大的，又是渺小的；既是高尚的，又是卑鄙的；既是真诚的，又是虚伪的。但这并不是说，人性就始终是如此的矛盾和不可协调的。

因为人在面对不同的环境时，会有不同的选择，所以，如何通过改变环境来应对人性的矛盾，是企业管理中时刻需要关注的。在《追求卓越》这本书中，彼得斯提到了四种应对方式：

1、强化成功的自我意识

首先一点，我们要明白人都是以自我为中心的，人们都喜欢听赞美的话，而且老把自己想象为赢家。

一项心理学研究报告指出，他们随机抽取成年男子，要求受访者针对“自己和他人相处的能力”打分数，全体受访者（100%）都说自己可以排在前50%。60%的受访者甚至把自己排在前10%，有25%的受访者更自认为是前面 1%的佼佼者。

而在对“个人领导能力”的打分中，70%的受访者认为自己可以排在前25%，只有2%的受访者认为自己的领导能力低于平均水准。

从中我们可以看出，几乎每个人都认为自己是出类拔萃的，并喜欢自视为赢家。可是事实上，人的才智大多相差不大，没有人真的像自己想像的那么出色。

但是如果每天都提醒自己并不出色这一点，对自己显然也没有好处。这样看上去，好像也没什么可纠结的，既然每个人都这样，那有什么关系。

但是，正是这点，对于企业却有很重要的影响。卓越企业便是基于这点，设计出了能够不断强化这点的体系，让大多数员工觉得自己出类拔萃。他们始终通过正面激励的方式来强调制胜，而不是失败。

他们的员工大多也可以自定目标和配额，因为公司希望他们能够实现这些目标。而一些平庸的企业则恰恰相反，他们往往设置的目标太高，能完成的员工总是少数。失败的员工当然会厌恶这样的感觉，结果就导致工作绩效下降，并且产生无法预测、混乱的行为。当把某个人贴上失败者的标签时，他的所作所为也会开始像个失败者。

因此，彼得斯认为，只有成功最能促成成功，人们能够顺利完成任务，主要就是因为自信。至于他们是否真有这个能力，不管是以何种标准来衡量，其实都不重要。

有一个实验请了10个成年人来解答10道题，每个人拿到的10道题目完全一样。实验人员等他们交出答卷之后，再分别告诉他们答案，但其实他们所取得的答案都不是真的。

实验人员告诉其中半数的受试者，他们答得不错，10题里答对了7题。另外一半受试者，实验人员则告诉他们答得很差，10题里错了7题。然后，再给全体受试者另外10道题，同样每个人拿到的题目都一样。

这次答案揭晓之后，实验人员发现第一回合以为自己回答得很好的人，第二回合都答得更好，而在第一回合以为自己表现很差的人，在这一回合的表现则更糟糕。仅仅个人过去的成功史就足以提升人们的毅力、动力，有时候甚至还能有更为突出的表现。

2、保持组织的简单化

大多数企业在发展到一定规模之后，组织管理就会变得很复杂。举个例子，如果公司只有10个人，可以产生一对一互动的关系总计有45种。如果员工人数增加到1000人，总计为50万种。1万人的公司，则有5 000 万种。公司人数越多，为了适应复杂的沟通需求，沟通系统也会越复杂。

当情况越来越复杂时，高层主管通常会有什么反应呢？当面对数以万计的目标时，他们会怎么做呢？第一时间，他们肯定是选择雇用更多的员工，为他们简化事情。但这往往会起到相反的作用，因为更多的员工就意味着会有更多的指令、规定、政策、报告、问卷调查等等。

在这样的过程中，过剩的信息就很容易超过人们短时记忆能够负荷的程度。因为研究表明：人类并不擅长处理大量的新数据和信息，大多数人的记忆力有限，在短期内能够记住的数据顶多只有六七项。因此，信息总是过剩的话，就很容易让情况变得更加混乱。

在这种情况下，管理层要做的就是尽量简化事情，对复杂的组织而言尤为如此。彼得斯在研究中发现，这种一般企业都很常见的问题，卓越企业却都能迎刃而解。而且其中的一些企业不仅化繁为简，甚至一开始就保持简单。

全球最大的制药公司美国强生，就是一个诠释简化组织的好例子。强生公司旗下拥有强生婴儿、邦迪、达克宁等众多知名品牌，2017年世界企业500强中排名103。

强生公司为人津津乐道的一点是，它在全球57个国家建立了200多家分公司，而且不像大多数企业的阶层式管理，这些分公司都有着绝对的自主权。每个分公司，都各自负责自己的决策、营销和研发。同时，强生总公司的行政人员很少，因此就很少派人去各分公司视察。

这种分散型的组织形式在许多人看来，可能会面临管控上的难题。但强生公司CEO威廉姆·韦尔登表示：“企业的挑战永远都是人才的挑战，强生旗下有200多家公司，就需要200多名优秀的领导人才，所以我们的挑战是如何培养优秀的管理人才。

尽管分散型组织的控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，你可以信任他们，对他们充满信心，放手让他们经营公司的业务。”

3、赋予人生的意义

追求意义也是每个人的一种内在驱动力，哲学家尼采曾说过“人唯有找到生存的理由，才能承受任何遭遇。”这里所说的生存理由，当然不是指物质的满足，而是精神层面的追求。在许多学者看来，人类渴望追寻意义和追求卓越的需求确实是始终存在的。

那么企业应该如何利用好这点呢？彼得斯在研究中发现，卓越企业的一种非常重要的特质，是文化的主导和连贯。因为文化的力量越强，越以市场为导向，公司就越不需要政策手册、组织图和详细的程序与规则。

在这些公司里，员工知道在大多数情况下应该怎么做，因为公司的价值观非常明确。这些卓越企业都认识到，不只高层管理者，每个人都想要追寻意义。

因此，只要公司能够满足员工这方面的需求，大多数员工都会愿意牺牲相当大的个人空间。公司满足员工对安全感的需求，从而赋予其人生的意义，员工也会更尽心尽力地报效公司。

美国宝洁公司，世界500强排名36，全球员工近11万人，生活和工作在80个不同的国家和地区，各自拥有不同文化背景。1837年成立至今，已经具有180年的历史，品牌信誉和号召力依然登峰造极。宝洁公司这么强大的能量是怎么来的呢？

最重要的一点，就是宝洁公司尊重每一个员工，并让员工成为公司真正的主人。另外，宝洁公司通过奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在激励员工工作的同时，赋予了员工人生的意义。员工在这种情况下，自然是乐于贡献自己的才华，努力提升自己的工作水平。

这些，让宝洁成为了一个伟大的公司，并在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。

4、给予自主权

最后一点，卓越企业也懂得充分运用另一项重要的人类需求，那就是控制自己命运的能力。任何组织只要能够赋予员工人生的意义和生活上的安全感，他们几乎都愿意全心全意地效忠。

所以他们一方面积极追求自主权，一方面又积极寻求安全感，这听起来似乎不太合理，但这恰恰也是人性矛盾的又一所在。如果企业不知道如何管理具有这种矛盾的人，那就很难充分发挥他们的才能和积极性。

下面我们讲一个很有趣的心理实验。在这项实验中，受试者需要解几道谜题和做校对的工作，但是周遭环境很嘈杂：有两个人在说西班牙语、一个人在说英语，还有一台复印机工作的声音，以及计算器、打字机和街上的噪音。

实验人员把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和做校对；另一组则可以按按钮把噪音关掉，这是一种控制的象征。可以控制噪音开关按钮的受试者，答对谜题的数目是另一组受试者的5倍，校对所发生的错误也只有另一组的几分之一而已。最重要的是，可以控制噪音开关按钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异。

企业只要让员工对自己的命运有些许控制权，不但能让他们感觉到公司对自己的信任，而且也激发自己内心强大的动力，死心塌地为公司效力，而且表现得会更好。

很多人都知道，华为成功的很大一部分原因，就是得益于其高效的组织执行力。但你知道华为这么高效的执行力是怎么来的吗？其实就来自于华为任正非充分的放权。

2009年，任正非在意识到华为的管理模式出现了瓶颈之后，他决定进行一次新的改革，就是在华为内部实现充分放权。目的是把决策权按一定的方式尽量下放给一线团队，从而精简掉一些不必要的流程和人员，提高华为的运行效率。

于是华为就形成了面向客户的“铁三角”作战单元：运营商业务、消费者业务、企业业务三大业务集团。这三大业务各自独立，业务负责人都有着很大的经营权力，不仅如此，走在一线的团队和员工也都得到了充分的授权。

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短短几年时间，从华为的消费者业务，到华为的企业业务，就都打出了一片天地。尤其是华为的消费者业务，近5年来得到飞速发展，后来居上，跻身全球智能手机前三强，2016年，消费者业务销售收入达到1780亿元人民币，占华为销售总额的30％以上。而成功的关键就是华为三大业务版块的老总手握人、财、物等实权，可以根据市场变化，快速响应客户和消费者的需求。

任正非会见

不过，盲目分权也不可取，如果不能做到上下一心，企业分权就会乱。华为的分权，是建立在员工高度认可企业之上的。任正非认为，“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”

正是因为任正非舍得放权，才使得各路诸侯的聪明才智得到充分发挥。任正非的分享理念让我们认识到了企业家在管理上的个人局限，只有借助组织、个人的力量，企业才能驾驭时代的不断变化。

█ 结论

回顾一下，今天我们主要通过对书中卓越企业在经营过程中如何应对人性矛盾的分析，提炼出了一个观点和四点内容：

一、理性模式的崩溃

二、如何应对人性的矛盾

1、强化成功的自我意识

2、保持组织的简单化

3、赋予人生的意义

4、给予自主权

都说一个成功的企业家，一定对人性有着足够的认识。这句话不无道理，经营企业其实就是经营人性，每个人都渴望得到满足、尊重、肯定以及实现人生价值。企业家只有帮助员工去实现这些东西，员工才会在这个实现的过程中投入更多的激情和精力 ■