文/微微
KPI（KeyPerformance Indicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。有篇文章《绩效主义毁了索尼》中提到：
绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、晋升挂钩，泯灭了研发人员的理想和激情，导致产品变得平庸，客户用脚投票，转身去追逐苹果、三星。绩效管理需有度，过犹不及。
职场人士都在经历着不同形式的KPI考核。
比如盈盈的硬指标是增长率，直接和去留挂钩；
绵羊的KPI指标是工单超期扣分，投诉扣分，累计排名影响分数；
何娟的指标是成本降低率；
友芳的指标是超越去年的销售额，然后才有奖金；
彪彪的指标是用户换4G卡，资费，终端等。
此外也有些单位的KPI考核指标是模糊的，比如钱猪猪的指标是各类课题，但是绩效考核整体处于无效状态；李杨所在单位的KPI指标比较难以界定。拿哥的指标在体制内很难实现真正的考评，但是和升值加薪积极相关。
企业的评估体系一般有两种，一般绩效评估体系的假设前提是假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标，假定制定与实施战略与一般员工无关；
而基于KPI的绩效评估体系假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标。
所以，假设基础不同，企业是否设定KPI或者如何设定KPI的方式也有所不同。
当假设自己是一名创业者或者管理者，对于是否设定KPI，大家的观点趋于一致。芥末认为在扁平化的组织中设置KPI很有效果；周小晨也很重视KPI的存在，并强调要合理化设置才行，人少的时候人管人，人多的时候制度管人；盈盈也肯定地认为要设置，但是要为员工创造达成的环境和支持；大梅梅的观点是在公司比较小的时候，只设置最核心的，通过有效沟通协助完成"。
其中米修的KPI设置还有些超前，实行两套体系并行，OKR，即自己设定目标。OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。
从目前的情况看，多数人都在经历着KPI指标的考核。有些人的考核情况堪称严厉，有些人的考核情况比较松散。当然部分人抱怨KPI考核混乱无效。传统KPI在企业在发展中往往会出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。
在眼球经济的大环境下，凡事要创新。小米所谓的没有KPI，谷歌的OKR，其实都是KPI的变相实践。 相对而言，OKR对企业文化环境的要求非常高。
正所谓管理不应止于绩效。绩效之后，是企业文化。绩效管理不能丢，要改进我们的绩效管理，与企业文化的结合必不可少。
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