公司中层管理者60%的工作时间是组织与协调。因此，公司的中层管理者在公司起着承上启下的作用。
承上主要是指对接公司的决策和战略部署。
启下是对接自己的支数，下级或所在部门的工作的落实和目标的达成，其中包括年度工作计划，年度重点任务和项目的达成。 如何做好公司的中层领导者的管理和培养，是企业的头等大事，我觉得可以从以下几个方面入手。
第一，企业应该建立完善的导师制度。 公司应该建立良好的帮传带的氛围。特别是中层管理者，应该有更加成熟和权威的中层领导或者高层领导进行帮传带的指导。也可以通过完善公司的中层骨干培养制度和培训制度，建立起一对一的导师制度。 明确高层与中层领导的培养的考核指标，把中层领导的培养纳入高层领导的考核范围。
第二，建立中层领导轮岗制度。 很多企业有管理培训师，这样的岗位招聘要求。但是没有在中层领导上面实施过，我认为这是一个创新点。特别是对于集团公司有很多分公司子公司的公司应该建立完善的中层领导能上能下，能进能出，还能够派遣和调动到其他岗位或者分子公司地区进行任职的体系和制度。
根据某人力资源机构指出，中层领导的培养应该60%放在工作岗位上去实践，10%可以用到书本上的学习，30%可以用在会议或者其他有经验的人之中学习借鉴。 也可以通过定期改变中层管理者的工作部门或者岗位，让他们到其他的部门或者岗位上去丰富自己的工作经历。也认识他们充分的了解公司其他部门的工作职责和经营情况。
第三，建议把公司的中层领导，特别是各个部门的负责人纳入公司战略决策会议和月度周度经营会议之中。 这样可以锻炼他们的决策能力，思维能力，战略统筹意识，还有大局观，全局观。 同时可以从他们发言，思考和表现之中，锻炼他们的能力。也可以通过观察判断来了解中层管理者的能力素质，品德以及才干。发挥他们的优势和特长，同时也能避免他们的不足。
第四，公司领导应该合理的授权分配任务。 中层领导的培养应该在实践之中锻炼成才。因此，在一些重大的项目或者任务上，可以适当地给中层管理者以锻炼和提升的机会。 只有经历真正的锻炼和成长，才有可能才未来更高的职位上发挥重要的作用。同时，人才的落地才能真正的施展出来。
第五，公司中层领导的培养还需要360度的反馈评价。 这是不断改进成长的驱动器，也是公司对经理级别领导的激励和鞭策。通过他人眼中的我，上级领导眼中的我，下级眼中的我，同级跨部门领导眼中的我，能够更加清晰地认识到自己的优势和特长，以及存在的缺点和不足。 比如说联想集团一年一度的360度反馈评价，就是针对联想中层管理者的评价形式。
它是通过中层管理检测身边的上级，下级同事对其本人的评价，挖掘他们自身的优势和劣势，帮助他们认清自我，以便在未来的工作中加以改进。 这也是不断提高中层领导者胜任力的鞭策和激励。 以上就是我的分析，欢迎各位朋友评价。
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