头脑风暴似乎只是一个常见讨论的奇特名称，但如果组织正确，它就会成为创新的源泉。本文是一个分步指南，其中包含了提示和技巧，幻灯片示例以及准备清单。
当你想到“头脑风暴”这个词时，你会联想到什么？也许是一群你习惯称之为同事的人，互相吼叫，袭击白板，互相扔拳以赢得对投影机的控制权？幸运的是，头脑风暴还是有他光明的一面的：这是一个共同创造思想的文明过程。至少这是它在创意书中的表现。那么，我们可以将它变为现实吗？
这篇文章中介绍的三种方法都是经过我和我的朋友实践过的，所以不存在理论化。读完本文后，我希望你能够与你的同事和客户组织头脑风暴会议，并共同创造有价值的东西。例如，有关新移动应用程序或设计会议议程的想法。
通用原则
所有头脑风暴技术都有很多共同之处并不足为奇。虽然“程式”各不相同，但实质是相同的。参与者从不同方面看待这个主题并提出想法。他们写下自己的想法然后进行排序或优先排序。我知道，听起来非常简单，不是吗？但是重点来了。如果没有游戏规则，头脑风暴将无法奏效。 这一切归结为三个关键原则：
-
越多越好
头脑风暴的目标是数量，然后才转变成质量。团队产生的想法越多，获得的选择就越多。两个或更多参与者说同样的事情是正常的。如果有些想法很有趣也是正常的。主持人的任务是鼓励人们分享他们隐藏在内心的东西。 -
没有批评
头脑风暴的目标是产生一系列想法。所有的想法都是受欢迎的。老板无权让下属沉默。分析师不应该取笑同事的“奇妙”想法。设计师不应该挑战队友建议的可用性。 -
按步走
只有有目标导向和有时限的活动才是富有成效的，而不受控制的创造力迸发通常会是失败的。为了创造奇迹，需要组织最好的条件。
以下是可用作任何头脑风暴技术介绍的通用幻灯片。
现在原则有了，那么要决定该谁来参与了。最简单的回答就是多样性。邀请尽可能多的不同专家，包括企业主，分析师，营销人员，开发人员，销售人员，潜在或真实用户。所有参与者都应与该主题相关或对其感兴趣。否则，他们会对这些他们从未处理过且不想参与的话题产生幻想。
在我们开始使用这三种技术（六顶思考帽子，迪斯尼创意策略和奔驰法）之前还有一件事。设计师或其他专家什么时候可以使用头脑风暴？以下是两个典型案例：
- 新产品，服务或功能有一个利基，但团队还没有概念。
- 现有产品或服务不如预期那样成功。团队通常了解原因，但对如何改善它没有任何想法。
1. 六顶思考帽子
我要提供的第一种技术被称为“六顶思考帽”。它由马耳他医生，心理学家和顾问爱德华·德·波诺于1985年提出的。以下是快速预览：
| 复杂 | 正常 |
|---|---|
| 主题 | 流程，服务，产品，功能及任何东西。例如，我们会议的主题之一是改进设计师的办公室基础设施。另一个团队就如何改进Sketch应用程序的功能进行了头脑风暴。 |
| 时长 | 1–1.5小时 |
| 建导 | 一个小组主持人负责5-8名成员。如果有更多的人，最好将他们分成更小的组，并引入助理参与。我们将超过20人的设计人员分成三个工作组，这三个工作组同时处理他们的主题。 |
材料
- 带有分步说明的幻灯片。
- 一个独立的计时器或者电脑上的一个全屏显示的在线计时器。
- 6个彩色纸帽子或任何可作为帽子标识的物品给每个人。颜色有蓝色，黄色，绿色，白色，红色和黑色。例如，我们使用皇冠代替帽子，有意思吧。
- 带背胶的便笺：蓝色，黄色，绿色，白色，红色和棕色或任何其他暗色代表黑色。每组5-8人每种颜色1-2包就足够了。
- 白板或者挂图或者可在桌上或墙上使用的大张纸。
- 每个参与者一支黑色马克笔（如果你选用白板，那么马克笔是最不会出错的）。
过程
以5分钟的介绍开始头脑风暴会议。参与者要做什么？为什么头脑风暴如此重要？结果会是什么？下一步做什么？现在是解释这些步骤的时候了。就我而言，我们事先描述了整个过程，以确保人们得到“思考帽子”的概念。德波诺的“帽子”代表了一种感知现实的方式。不同的人习惯于在大多数时间“佩戴”一个最喜欢的“帽子”，这限制了创造力并滋生了刻板印象。
例如，风险分析师习惯于发现弱点和威胁。这就是为什么像内在感觉这样的现象通常对他们来说不会有印象。
尝试戴“帽子”是一个隐喻，可以帮助人们轻松地开始思考。下面是幻灯片的示例，解释了每个“帽子”的含义。我们的目标是让人们感到有所准备，放松，并且无需惧怕程序的复杂性。
蓝色的“帽子”是几顶帽子之中比较与众不同的。它具有辅助作用，体现了头脑风暴的过程。它启动会话并完成它。白色，黄色，黑色，红色和绿色“帽子”对应了现实的不同方式。
例如，红色表示情绪，直觉和感情。当黑色“帽子”启用时，参与者唤醒他们内心的“项目经理”，并通过预算，进度，成本和收入的概念来看待主题。
根据目标不同，“帽子”的模式也不尽相同。我们想尝试所有的“帽子”并选择一个通用的指令：
| Blue | 准备 |
|---|---|
| White | 收集可用和缺失的数据 |
| Red | 倾听情感和未经证实的想法 |
| Yellow | 注意目前为止什么是好的 |
| Green | 考虑改进和创新 |
| Black | 分析风险和资源 |
| Blue | 总结 |
现在轮到练习了。每张幻灯片都是一张带有任务和提示的备忘单。当新步骤开始并且屏幕上出现对应的幻灯片时，主持人启动计时器。有些步骤的持续时间较长，有些步骤则只需要较少的时间。例如，主题制定和绘制画布达成一致就很容易，但是写下想法就是一项很耗时的任务了。
当参与者看到“帽子”幻灯片（蓝色除外）时，他们将会开始产生想法，将它们写在便利贴上并将笔记写在白板，活动挂图或纸张上。例如，屏幕上显示黄色“帽子”。人们戴上黄色纸帽，想一想这个主题现在带来的好处和坏处，以及它为什么有用或有吸引力。他们简明扼要地将这些想法写在相应颜色的背胶便笺上（对于黑色“帽子” - 可以使用任何深色替代，这样您就不需要购买特殊的白色马克笔了）。所有相同颜色的便签应放在画布的对应栏中。
最后一步我们并没有遵循原始技术。我们认为粘贴一堆的彩色便签没有什么意思，可以到此为止了。我们添加了同类排序部分，旨在总结各种想法，并使其实施的时候更加接近。团队必须找到类似事物的便签，将它们组成一组并为每个组命名。
例如，在“设计师办公室基础设施的改进”主题中，我的同事创建了“椅子人体工程学”，“地板和墙壁”，“硬件升级”等组群。
我们用对结果的小型阐述完成了会议。每个团队的代表都列出了他们提出的组群，并分享了最激动人心的观察结果。
沃尔特·迪斯尼的创意策略
沃尔特·迪斯尼的创意方法是由神经语言编程专家罗伯特·迪尔茨于1994年发现并建模的。以下是一个概述：
| 复杂 | 容易 |
|---|---|
| 主题 | 任何事情，特别是你已经推迟了很长时间的项目，或者不知什么原因你认为无法开始执行的。例如，我处理的主题之一是“改进设计师与客户的沟通过程”。 |
| 时长 | 1 hour |
| 建导 | 一组一个主持人负责5-8名组员。当我们举办关于头脑风暴的教育研讨会时，我的合作培训师和我有四个由六名成员组成的团队同时在房间里工作。 |
材料
- 带有分步说明的幻灯片。
- 一个独立的计时器或者电脑上的一个全屏显示在线计时器。
- 标准或大个的黄色背胶便笺（每5-8人一组需要1-2包）。
- 小型红色背胶便笺（每组1-2包）。
- 小个的粘贴胶带或圆点贴纸（每队1包）。
- 白板或者挂图或者可在桌上或墙上使用的大张纸。
- 每个参与者一支黑色马克笔（如果你选用白板，那么马克笔是最不会出错的）。
过程
这项技术的原型来源于著名的动画师和电影制片人沃尔特·迪斯尼的原始思维方式。迪士尼没有使用任何“技术”; 他的创作过程是直观且富有成效的。神经语言编程专家罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）后来根据迪士尼同事的回忆发现了这种创造性的专业知识。虽然原始的Dilts概念是专为个人使用而设计的，但我们设法将其转换为团队可用。
迪斯尼策略源于三个角色的严格分离：梦想家，现实主义者和评论家。人们习惯于在思考未来的时候将这三个角色融为一体，这也是为什么他们经常失败的原因。“让我们做X，但是他太贵了，并且还有风险。。。。。。也许以后吧”这就是大多数人处理梦想的方式。结果，创新的想法陷入了怀疑和恐惧之中。
我们帮助团队进入状态, 并通过幻灯片上的公开问题和介绍性解释提炼纯粹的角色。
例如，这是我对第一个角色的介绍：
梦想家不受现实世界的限制或规则的约束。梦想家产生尽可能多的想法，并没有考虑阻碍实施的方式。他/她想象出解决问题最有趣，最简单，最简单的方法。 梦想家完全不知道什么是批评，计划和理性主义。
这样一来，参与者就会产生一堆想法。
当参与者带来思想云时，他们会开始继续下一步。解释第二个角色的含义很重要。我从以下这些话开始：
现实主义者是梦想家最好的朋友。现实主义者是经理，他可以将模糊的想法转化为循序渐进的计划并找到必要的资源。现实主义者不了解批评。他或她试图为梦想家的想法找到一些现实世界的实现方式，即谁，何时以及如何使想法成真。
头脑风暴者在背胶便笺上写下可能的解决方案并将它们放在相应的想法圈子上。 当然，有些想法可以没有解决方式，而其它想法可以通过多种方式解决。
第三个角色是最棘手的角色，因为人们习惯于认为这是会将梦想家和现实主义者的工作摧毁的角色。幸运的是，事实并非如此。
我的解释如下:
评论家是梦想家和现实主义者最好的朋友。此人分析风险并关心解决方案的安全性。评论家不会触及想法本身而是只提出解决方案。评论家的目标是帮助和预见潜在的问题。
该小组定义风险并将它们记录在一个小型的红色便签上。解决方案可以没有风险或者仅有一些风险。
完成后，小组成员开始为这些他们认为可以进一步继续的想法投票。他们根据创意的价值，解决方案的可用性以及相关风险的严重程度做出决策。没有解决方案的想法无法投票，因为它们与现实无关。
在我的研讨会期间，每个参与者都有三个投票点。他们可以用不同的方式分发它们，例如，把圆点粘贴到三个不同的想法上或者全都粘贴到一个最支持的想法上。
最后的活动是路线图。小组选取获得最多支持的想法（通常为6-10）根据实施难度在时间轴上进行安排。如果一个想法很容易付诸实践，它就会转向“现在”一栏。如果一个想法很复杂并且需要大量准备或有利的条件，那么它就处于时间轴上更远的位置。
当然，还应该有时间来分享主要的发现。小组展示入围的想法的时间表，并讲述他们在练习中观察到的趋势。
奔驰法SCAMPER
这项技术的前身是1953年由艾力克斯‧奧斯本（Alex Osborn）提出的检核表法，后来这些问题由艾勃尔（Bob Eberle）归纳成七类，并简化成SCAMPER代表的七个英文词。快速预览下：
| 复杂 | 由普通到难 |
|---|---|
| 主题 | 理想情况下，具有技术性或有形的东西，虽然这种方法的作者和传播者说它适用于任何事情。根据我的经验，SCAMPER对抽象事物的效果较差。例如，该方法几乎没法应对“改善设计师与客户之间的沟通”这一主题，但它对于“发明数字原型制作的最佳应用”非常有用。 |
| 时长 | 不超过2个小时 |
| 建导 | 一组一个主持人负责5-8名组员 |
材料
- 带有分步说明的幻灯片。
- 一个独立的计时器或者电脑上的一个全屏显示在线计时器。
- 标准的黄色背胶便笺（每5-8人一组需要7包）。
- 白板或者挂图或者可在桌上或墙上使用的大张纸。
- 每个参与者一支黑色马克笔（如果你选用白板，那么马克笔是最不会出错的）。
- 可选：Michael Michalko的Thinkpak卡片（每组1包）
过程
这种头脑风暴的方法采用各种方式来修改对象。它旨在激活库存想法并帮助优化现有产品或创建全新产品。
首字母缩写词中的每个字母代表一种可以应用于头脑风暴主题的特定转换。
| S | 替代 |
|---|---|
| C | 合并 |
| A | 调整 |
| M | 修改 |
| P | 其他用途 |
| E | 消除 |
| R | 重排 |
有必要举例说明每个步骤，并要求参与者为了培训而产生一些自己的想法。结果就是你可以确保到时候他们不会卡住。
我们通过提供改进像圆珠笔这样的普通物体的样本想法来解释这种机制。
- 用可食用的东西代替墨水。
- 将笔身和把手结合在一起，使它们成为一体。
- 调整一把刀可以像钢笔一样在木头上“书写”。
- 修改笔身使其变得灵活 - 作为手镯佩戴。
- 用笔作为发夹或用箭头一端作为飞镖。
- 清除夹口并使用磁铁代替。
- 翻转夹口。这样一来，笔尖将朝上，笔不会调出口袋。
在观众没有问题之后，你就可以开始了。首先，团队成员就主题制定达成一致。然后他们在白板或大型纸张上画一个画布。
一旦团队在屏幕上看到SCAMPER中的一个字母，他们就会开始使用相应的方法产生想法：替换，组合，适应，修改等等。他们将想法写下来并将笔记粘贴到相应的画布栏中。
幻灯片上的问题提醒每个步骤意味着什么，并有助于获得一种创造性的心情。时间限制有助于集中注意力而不是陷入讨论。
最后一步同类排序是我们设计师对原始技术的贡献。它促使团队开始实施。否则，人们会快速忘记所有有价值的发现，并返回到原始状态。试想一下，如果将两小时的构思会议的结果丢掉重来，那将会多么令人沮丧啊。
Thinkpak卡片
这是迈克尔·米哈尔科创作的一套头脑风暴卡片。Thinkpak通过游戏化使研讨会更加精彩。每张卡片代表SCAMPER的某个字母。参与者随意洗牌，轮流拿牌，并提出有关讨论对象的相应想法。在有限的时间内（例如，三到五分钟）每个参与者比拼提出想法的数量是非常有趣的。
我和我的朋友对于使用Thinkpak进行头脑风暴和不使用Thinkpak进行头脑风暴都进行过了尝试。两种方式都凑效。卡片非常适合培训库存思维。如果你的团队从未参加过头脑风暴会议，那么首先玩玩这些卡片然后再切换到商业主题会是一个不错的主意。
教训总结
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排练
人们常常会因为参加的第一次会议失败而对头脑风暴感到失望。我工作过的一些人对创造力有一些偏见，认为这是浪费时间或是未得到科学证明的事情。幸运的是，我们在设计团队内部尝试了所有技术。结果，所有实际的头脑风暴会议都进展的很顺利。而且，我们的信心帮助了其他人相信头脑风暴练习的力量。 -
相关话题和观众
如果你邀请没有相关背景或权力且不愿意改变任何事情的人，头脑风暴可能会失败。有一次，我要求由初级设计师组成的设计小组考虑改进向客户销售设计服务的过程。他们缺乏经验，无法产生大量的想法。幸运的是，这是一次培训课程，我们很容易改变主题。 -
将结果文档化
会议结束了，参与者回家或返回工作场所。几乎可以肯定的是，第二天早上他们不会回忆起前一天会议上的任何一件事。我建议创建一个包含照片和数字化画布的总结文档。你编写和分享的速度越快，这些想法被实施的可能性就越大。
（编译完）
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原文作者：Slava Shestopalov
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