宁向东《管理学》课程笔记（四十六）

037讲：领导模式实现 -- 三步走！

上节是“权变领导”那一课，有两个核心要点：第一，就是要对下属分类、分析；第二，就是要通过有效的领导方式设计，能够带动最多的下属跟你走。

宁向东《管理学》课程笔记（四十六）

本节课接着这个话题，讲解领导模式实现的三步走策略。

a.把领导力转化为追随力；

b.用价值观牵引最多的下属；

c.省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物。

1.第一步：领导力=追随力=业绩

先讲第一步，把领导力转化为追随力。有一个方程式，叫做：领导力=追随力=业绩。什么意思呢？就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者。我们在昨天的课，花了很多时间，去讲如何分析和了解下属，其实就是为了通过有效的领导力设计，牵引最多的人跟着你一起走。核心都是要将 “ 领导力 ” 转变成 “ 追随力 ” ，最后由大家共同创造出价值。也就是说：领导者的一个重要功夫，是要善于把自己的领导力，转换成下属的追随力、创造力，然后由下属转化为业绩。

“追随力”，是个新概念，哈佛有一位教授在解释这个概念时说：“追随者决定着企业的成败。”这句话，我不能再同意了。讲个故事给你听。90年代初期，清华的老校长高景德教授在去世前几天获得了国家颁发给大学校长的最高奖。他在病榻上接过奖杯说的第一句话就是： “ 工作是同志们做的。 ” 当时听这句话，并没有什么特殊的感受，随着阅历增长，越来越觉得这句话了不起，这句话里面就包含了一个追随力的问题。

上一周，我们一起向早年的乔布斯致敬，并且讨论了战略型领导模式。从一些同学的留言中，我看到他们觉得乔布斯很伟大，但离自己非常远。其实，很多伟大的战略型领导者，就在我们身边，只是我们没有意识到。学了今天的课，我希望能帮你建立这样的意识：学会观察我们身边的领导者，判断出哪些是值得你追随的领导者。因为他们的战略高度和他们影响下属的能力是非常强的，你按照他们的话去做，一定有前途。

高景德校长就是这样一个人，他是我进入清华大学之后的第一位校长。他远不如乔布斯那样知名，但在我心目中，他却是清华历任校长中的佼佼者。我下面和你讲讲高校长“征地”这一件事。

清华大学原校长高景德

记得我刚进清华时，学校周边都是成片的农田。八十年代初期，农村户籍虽然不能说低微，但每个有农村户籍的人都希望换成城市户籍，享受只有城里人才有的社会地位和社会待遇。我不知道高景德校长从哪里来的远见卓识，决定用学校后勤里的种种工作，把那些农民从土地中置换出来，成了“农转非”（转成非农业户口）的学校职工。我那时还不知道，食堂里的很多师傅，都是刚从农田里走出来、到清华上班的农民。那时，学校的工作值钱，土地不值钱，所以，高校长的这一决定，并不被所有的领导和干部认同。

为此，高校长虽然制订了“征地”的工作方向，但大量艰苦的工作，都是靠自己去推动，靠学校内部的各级管理者一点点去落实的。我听过一些中层领导的回忆，讲高校长和他们集体开会，然后个别交流的故事。高校长学问大，是苏联的正博士。你可能不知道的是，苏联的教育体系，一般只给博士毕业生副博士学位。在那时国内的待遇上，苏联留学回来的副博士，就相当于欧美国家毕业的正博士。

而高校长留学归国，得的就是正博士学位。他有学问、有魅力，同时又善于尊重和团结主要干部，所以，这种领导力就创造了追随力，高校长讲话，做工作，大家都会听。然后，领导力和追随力一起发挥作用。这件大事，后来就居然办成了。后来，我工作之后，听了很多老同志回忆当时的旧事，才深刻理解了高校长那句“工作都是同志们做的”，还真不是一句简简单单的谦虚话。

宁向东点评：

顺便多说一点，高校长的这一远见，为清华大学至少储备了二十年的发展用地。今天回头看，如果没有高校长当年的农转非战略，今天就不会有清华科技园等新区，学校只能在固有的土地上发展，那就不可能有今天绿树成荫的清华园了。所以，真正有战略的领导者，不仅仅只有乔布斯，我们身边就有很多。

“工作是同志们做的”，是给我印象很深的一句话。每当我想起这句话，头脑中就自然地反射出一个方程式：领导力=追随力=业绩。这是今天要讲的建立领导模式的第一步。

2.第二步：价值观牵引

讲完了第一步，接着讲第二步，用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属。昨天，我们留的思考题是，如果组织里面的下属，经过分析之后发现非常分散，在四个象限里都有，领导者该怎么办？我看了同学们的留言，谈了很多方法。现在和你分享我自己的观念，不一定对，供你参考。我觉得如果一个领导者，面对着形形色色的下属，管理的工作会大得惊人，正常情况下，是没有办法有效领导的。所以，如果人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情。

调整的原则很简单，就是想办法让更多的人和自己的频率相通。无论是先改变观念，还是先改变行为，总之，就是要让频率相通，如果多数人频率不通，作为领导者，仅仅沟通一项，就会被累死。

解决了下属的频率问题，你规划的领导模式其实就有了落地的可能。昨天的领导模式设计中，有一点我们没有讨论，就是 “ 行为中的价值观 ” ，这是很重要的。很多企业现在都讲企业文化，大家也都觉得公司简介里印的、墙上贴的那几句话，就是企业文化。我觉得不是，中国绝大多数的企业文化，就是领导者文化，或者老板文化。墙上写的那些什么“今天工作不努力，明天努力找工作”之类的，都不是企业文化，说到底就是一句口号。

我去一些企业讲课，老板中午，或者晚上陪我吃个饭，但他并没有一天都坐在那里认真听课。而他还口口声声说要打造“学习型组织”，把这个作为文化，你相信吗？请老师去讲课，顶多算是“组织型学习”，这和建立“学习型组织”是完全不同的两回事。

所以，无论你现在是不是领导者，有一件事你要认识透：就是下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。

3.第三步：个性领导

以上是第二步，下面讲领导模式实现的第三步。就是好的领导者，除了要善于用他的价值观和管理模式去影响最多的追随者之外，还要学会运用 “ 个性领导 ” 的方式，抓住关键的少数。解释一下，就是当领导者用他的目标、行动和理念，吸引了绝大多数的下属之后，他就可以腾出时间了，他必须要利用这些时间去解决个别关键下属的追随问题。只有这样，才可以凝聚最核心的人，团结最多的人，帮助自己把计划一点点落实，进而达成组织的目标。

今天我要交付给你的一个核心概念是“个性领导”。这个概念仅从字面理解很容易形成误导，以为是靠你的个性来进行领导。个性领导，用我们中国的大白话说，就是“看人下菜碟”，就是讲领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。

当然，这里面有个成本核算的问题。因为作为领导者，你的精力是有限的，你首先要判断的是，花时间和某个下属建立这样的影响关系，值还是不值。如果值，就要注意去发展这种成对的关系，并且保持连续性，形成积极互动。比如，对于有些具有好奇心的追随者可以采用提前告知的方法，来让他产生亲近感和追随感，明天全公司都要知道的事情，提前一天在办公室里和他打个招呼，这就会让下属产生极其强烈的归属感。

我看到过盖洛普公司的一个研究，这个研究跟踪了100多万个工作团队后发现，一旦一个人感到他没有得到重视，他的能力没有得到肯定，他的努力没有得到激励的时候，他对工作的专注度就会非常低，他大约只有9%的概率会把心思花在怎么搞好工作上，这一点其实我们都有体会；而一旦我们觉得自己的能力受到领导重视，自己是领导很关心的人，这个时候的工作投入程度会非常高，按照盖洛普的研究，这时候的工作投入度会上升到73%。

这个统计就说明，当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化。这就是为什么领导者要注意培育和那些重要下属之间独特的领导关系，也是为什么我今天要向你介绍“个性领导”概念的原因，这是你实现领导模式的第三步。

课后思考

今天课后的推荐阅读是我自己写的一篇文章，写的是历任清华校长中我最敬佩的两位——梅贻琦校长和高景德校长。梅贻琦校长，我从未见过，我只是到他在新竹的墓地去拜谒过几次；高景德校长，虽然我听他训过话，但他高我甚多，虽同处过一室，其实也遥远如在天边。但是，你从我文章里可以感受到那种追随的感觉，你帮我想想为什么他们对我会产生如此大的影响力呢？

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