《HR进化论》第1期 | 谢克海：不会下单的HR，一定不合格

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《HR进化论》第1期 | 谢克海：不会下单的HR，一定不合格

嘉宾简介：

谢克海，北大方正集团董事、总裁兼首席执行官。

谢克海是业界为数不多的从HR成长起来的CEO，也是集学术理论与中外企业实践与于一身的高级管理人才。其先后在外企和国企任职，长期从事人力资源管理工作并成功转型CEO，在企业人才管理方面有着丰富的实战经验和独到见解。

阅读之前请思考以下几个问题：

1.HR如何站在CEO的视角上，与CEO建立共识和对话？

2.HR与业务部门如何有效协调、交互，改变被动的服务者角色？

很多HR朋友们在工作中会有这样的困惑，每天忙招聘、培训、薪酬……为工作付出很多精力，可结果不仅没有得到公司高层、尤其是CEO的认可，就连业务部门也不买单。

为什么会出现这样尴尬的反差，HR究竟应该怎么做才能真正发挥出价值，让CEO愿意跟你对话？在与业务部门沟通时，又要如何改变被动服务者的角色？ 针对此，谢克海在《HR进化论》的访谈中，给出了自己的建议。

HR如何与CEO建立共识和对话

我认为HR朋友之所以做的事情得不到CEO的认可，是因为HR“忙错了事情”，首先，招聘、培训、薪酬……这些工作都是HR“应该做的”，而只做这些并不会达到CEO的期望。

站在CEO的视角，关注并解决组织建设问题

HR应该站在CEO的视角，了解CEO最关注的问题是什么，并能对此提出解决方案，是HR与CEO建立共识和对话的前提。

CEO希望HR这个角色能够更具战略价值，他希望HR能站在组织的高度上，解决组织建设的问题，这才是CEO最感兴趣的问题。HR要如何解决组织建设的问题呢？我认为要做到IPO。

IPO理论

I—Implementation（执行），或者可以理解为Initial Stage（初级阶段），这个阶段HR的角色还是处在服务化、职能化的执行层面，如招聘、算薪酬、做培训等。

P—People（人），HR可以解决队伍建设的问题， “谁上谁下”的问题，也就是用人问题。“谁上谁下”的问题，是HR所有工作里面的重中之重。

O—Organization（组织）的缩写，HR可以站在组织的高度，解决组织建设的问题。

HR要怎么建设一个适合人才发展的组织？要从以下5个问题下手：

➀ 组织的愿景、使命、价值观对吗？

➁ 组织的业务组合、商业模式对吗？

➂ 组织的管理结构、运营体系对吗？

➃ 组织建设、队伍建设对吗？

➄ 组织里面核心管理人员能做事、想做事、会做事吗？

这五个方面构成了Organization，如果HR在这五个问题的回答都是打勾的，那么这个组织就是一个适合人才发展的好组织。

IPO是HR发展的三个阶段：

人力资源1.0时代：I的层面，HR站在职能化、服务化的角度，解决人力资源的问题。

人力资源2.0时代：P的层面，HR站在品质的高度，去解决队伍建设的问题。

人力资源3.0时代：O的层面，HR解决组织建设的问题。

如果你做到了IPO，你的CEO会对你越来越感兴趣。

HR同行们，你忙对了事儿了吗？你IPO了吗？

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有战略思想的HR，会把精力放在组织建设上。——谢克海

提升工作的战略性价值，建立和CEO的价值、工作连接

针对谢克海的观点，《HR进化论》的特约嘉宾中国人民大学教授周禹提出了与之相呼应的“CEO”新解，进一步解读了HR要怎么提升工作的战略性价值，建立跟CEO的价值连接、工作连接。

研究表明，近几年，从HR岗位上，特别是CHO升级做CEO的现象、案例越来越多，这也证明一个好HR的思维模式是最具备CEO的属性的， HR如果能够提升视野宽度，战略高度，至少可以成为一个优秀的综合管理者，甚至成为一个专业的CEO。

CEO新解

C—Consensus（共识），与CEO一起同频共振、建立深度共识，这是HR在升级战略定位时最重要的基础能力。这种深度共识，不仅仅是执行层面上的共识，也意味着能跟CEO对话、交互，最终形成一个大家共创的共识。形成共识的过程，也是HR找寻和锚定最具战略性价值工作和任务的过程。

E—Execution（执行），这个的执行过程，是HR可以联动CEO、联动相关业务部门一起去执行的过程。

O—Organize（组织）或者organizer（组织者），一个有组织高度站位的HR，能够帮助CEO，站在组织的整体，去做内外部资源的整合，尤其是关键岗位的关键人才的整合，帮助发现组织中更有潜力价值的人才。

只有与CEO建立深度共识、联动CEO工作，站在组织高度帮助组织做内外部资源的整合，你才能变成一个战略型的HR，而不仅仅是一个忙于事务、狭义的HR。          ——周禹

实现思维转变，发挥HR的战略价值

周丹认为：不论是“IPO理论“还是”CEO新解“，都要求HR朋友们在完成职能化工作的同时，更多地站在组织建设的高度上去思考和解决组织的问题，更多地发挥HR的战略价值。这种价值的体现除了需要更具广度的视野，更具高度的思考之外，也需要HR们在心态上和思维方式上真正转变。

第一， 学会独立思考，有自己对组织的观察及相对的结论。

HR改变有专业没自信的现状，在听懂CEO的同时，还要有自己的独立的观点、深刻的思考、独立的方案，让CEO听懂你，真正做到与CEO互动、对话。

第二， 学会把海量信息进行加工，结构化。

有了独立的思考之后，你还要能够把海量的信息结构化、简单化，多头绪的事情没办法让CEO及时了解相关信息。

第三， 学会聚焦式思维，将事情做优先级排序，聚焦主要矛盾。

当我们要解决很多问题的时候，首先要对问题进行评估，是不是所有的问题都要解决？是不是所有问题都值得我们去投入？评估后，要找到所有问题中的主要矛盾，以及问题间关联性，是不是解决了主要矛盾，其他的问题就顺势解决了？以此来确定工作的重心。

第四， 在沟通的语境上多说人话，少说专业术语。

在与CEO或者业务部门沟通时，尽量深入浅出，少说专业术语，用最简单的方式沟通，让沟通更高效。

2 HR如何与业务部门有效交互，改变被动服务者角色

很多HR每天都要跟业务部门发生非常多的交互，在这个过程中，HR们也会遇到很多困扰。

比如，现在大部分企业的现状是，HR要服务于业务部门，业务部门提要求让HR招人，HR接到需求后，就忙来忙去给招人，但最后业务部门因为各种原因，很多时候并不买账，你比如招人慢了、不符合要求了……

这个过程一直在循环，我管这个过程，叫HR接单的过程。

今天想和大家分享的一个观点是：HR要接单，但同时还要下单，改变被动服务者的角色，这样与业务部门的交互过程才能更高效。

HR需要主动出击，改变被动服务者的角色

下单的过程：

HRD、HRVP或者说HR一把手先对公司的重大问题，特别是组织问题、队伍问题，进行深刻的调查和研究，发现其中存在的问题，然后提出可行性解决方案，与高层进行探讨，并形成最终的共识。

形成共识之后，要把任务下达到需要配合的业务部门，并监督业务部门完成任务，这个“监督”我主张晒晾结果，你不用说话，把结果往这一摆，谁做谁没做，一目了然。这就是HR的下单流程。

下单流程图

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举个例子，有家企业跟我们有业务往来，他们在全集团提出要招500个博士，要求是一流院校。

作为业务部门，需要业务逻辑，以业务为导向，这个想法没有问题。

但是作为HR部门，要站在全企业组织的最高层，做好这件事，这是组织逻辑。HR看到的问题是未来后备人才在哪，而且这500个人不能都在集团总部，要在各大部门进行布局，并拿出两个方案，要求各个业务板块去落实，这样的做法才算是真正的“下单”。

HR既要能接单，也要会下单。没有下单的HR，一定是不合格的。            ——谢克海

HR会下单需要具备2个前提条件

第一，深刻认识和理解组织

要努力发现问题，对所在组织的核心问题的认识和理解要非常到位，不然不但无法发现问题，更不可能提出行之有效的解决方案。

第二，“弱权力大思想”用思想去影响他人

传统的HR可能会倾向于用权力下压任务，但是这可能会让组织管理走向歧途。有一个词叫“弱权力大影响”，就是用思想去影响别人，来解决下单问题，这才是解决长远问题深层次问题、让别人真正认可你的关键。

用思想影响他人，是解决下单问题、让别人认可你的关键。                    ——谢克海

那么，HR如何做到既能接好单又能下好单呢？《HR进化论》特约嘉宾周禹给出了12字建议。

第一，能接单。

业务部门在组织和人员上的需求，HR能给予专业的工具支持、方法支持、人力资源支持，有能力把业务部门下的单交付好。

第二，善辨单。

对业务部门下的单，我们HR要有能力做出相对独立化的价值判断。比如，业务部门下的单是不是能满足业务的真实需要， HR要有专业的判断能力。辨单的过程也是HR和业务部门达成共识，对单做价值判断的过程。

第三，会下单。

下单前要真正明白CEO、业务部门要解决什么问题，这个下单不是基于行政逻辑、事务逻辑的，它是回归到业务的价值升级、价值创造层面，一定程度上它是面向于未来的，更具长期性的单。

第四，共做单

HR要和业务部门、和经营管理者达成共创的共识，最终共同做单。

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