《管理，水滴石穿》

星期天，供应商朋友邹总和我聊起了镇上的两家工厂，他们的年产值在二亿左右，都是传统的制造企业。言谈中，邹总不断地对比着两家企业的管理：一个高大上；一个作坊式。让邹总疑惑不解的是：一家基础很好，产品对路，看似管理也很正规的企业，效益一路下滑，最近连支付货款也变得越来越困难了；而另一家作坊式管理的工厂，产品淡旺季明显，用工流动性大，却销售和经营效益良好。                                               

我是工厂管理的新人，没有管理方面的理论和经验，对管理也说不出大道理。适者生存，总觉得管理的方法没有好坏之分，有用有效的管理便是好的管理。传统作坊式的管理能够做到销售和效益良好，一定是抓住了管理的本质，让管理回归到了简单。

说管理，现在似乎很流行。工厂的利润普遍很薄，大家都想从管理中要效率要效益。学管理谈管理便成了时尚，但往往学的是形式：总结过去的多，展望未来的多，着眼解决现实问题的少。

管理，浩瀚无边。但管理终须化繁为简，从源头抓起，从小处入手，一砖一瓦，水滴石穿。

这时，自己刚进工厂的几件小事，也清晰地浮现在了眼前。

2013年初，我到工厂上班。

工厂位于崇寿工业园区，占地二十五亩，东边是一栋三层楼的标准生产厂房，西边是一幢通厅的钢棚大仓库。仓库内的北面，自西至东临时隔了一排办公室，和两间产品打样室。

我的到来给工厂增加了一个新的难处，公司要为我腾出一个独立的办公室。董事长准备用打样室做我的办公室。

用打样室做办公室便会影响当时的生产。管理者不是给公司添麻烦的，管理者更不是高人一等。于是，工厂请了二个安装彩钢板的小工，用了一天时间，在仓库的屋檐下搭了一个五平方的临时办公室，作为了工厂总经理的办公室。

这之前，我是个随性的商人。也不知从哪里来的自信，担起了工厂管理的责任。

管理自己

自从到工厂上班，手机设置起床的铃声已经成了习惯。

工厂的上班时间分二档，行政的上班时间比一线工人迟半个小时。这个时候，作为一个刚来的总管，率先和工人一起上下班，起的作用会比夸夸其谈的说教有效很多。

农民工的特色是憨厚朴实，最忌的就是管理者说一套做一套。只有真正地和工人融入在一起，只有把自己先管理好，唯有如此，管理才能步入轨道。如果管理者连自己的时间和品行也管不好。那么这样的人，不可能成为一个合格的管理者。

借员工

工厂生产的最后一道工序是总装。五条流水线，实际装配的工人，只能满足三条半的流水线。订单很紧，招工很难。工人每天要从早上七点工作到晚上十点半。为了尽快能正常生产，公司向坎墩的工厂临时借了九个员工，补充了半条线的工人，时间十天。我每天上班的时候，顺道把借来的员工带到工厂，晚上再把他们带回坎墩的家。

这样四条流水线开起来了，工人的积极性也高了许多，晚上下班时间也从原来的十点半改为了九点。

招新人

三天过去，还是没有顺利地招到新工人，我把自己的手机号码，贴在了工厂门口的招工牌上。当天下午、晚上、第二天一早，就陆续有农民工询问工厂的招工情况，电话中我一边听着他们对上班时间和收入的诉求，一边想着自己工厂的对策。

多为工人着想，以真诚打动人心。很快，公司解决了用工不足的问题。

提效率，提收入

因为一个十几元的零部件需要到县城去买，因为供应商配件的不及时到位，往往二十个人的一条线，就会一小时，二小时地停产。因为托盘的不符合标准，因为堆高的产品不用缠绕带，产品在周转中常常侧翻。

一切向生产倾斜，一切为生产服务。这，已经是刻不容缓的事。配件；备。不常用的，也备，不审批也可以先买。托盘；换。没有现成的，自己做。缠绕带；买。供应商；抓。不配合的，换。凡是有利于提高生产效率，有利于提高产品质量的事情，一件件地落实解决，决不空转扯皮。

随着生产效率的提高，工人的工资很快也有了明显的提高。

工资

月底工资发下后总会有一些工人疑惑工资少了，情况严重的时候，一些工人会约好一起到我的办公室质询工资的事，有的甚至以旷工和辞工的方式给你压力。

算好工资发好工资，真不是一件轻松的事情。

工人工资前后变动较多，左右差异很大时。管理者就要思考问题出在什么地方，是设备出了问题，还是人出了问题。

计件工资，要算得明明白白，要算得比工人自己都清楚，要让职工安心放心。

工厂在算工资的时候，要认真地去发现工资背后的问题，尤其是集体的计件工资。比如一条喷涂线，一个抢手配多少个普工合理，浪费的配置就会直接影响到员工的工资，公司就应该指导好最合适的配置，把富余的人员调到最需要的地方去；比如由于工厂设备的原因，影响了员工的产量，公司就应该解决设备的问题，补助员工的收入；比如每个月都能够比别的班组工资高的集体，工厂就要学习他们的先进经验，让别的班组工资也有提高。

计件工资是民企的特色，甚至可以说是民企生存发展的基础。只有弄明白算清楚，认真仔细地改进存在的问题，切实地保护好工人的利益。计件工资也才能起到它应有的，激励员工稳定员工的作用。

控成本，增效益

这一点，是核心。管理不是成天谈外部环境，成天谈未来。而是眼睛要朝内，让每个部门每个人做好自己的事情。

我在批签铝片的货款中，发现几个供应商在扣除包装纸重量时差异比较多。询问仓库包管员后才得知，原来垫在每张铝片之间包装纸的重量，是按供应方的依据扣的。

确实，隔在铝片中间的几张薄纸片真的很轻。但我们每个月进一百万张铝片，就有一百万张薄纸垫在铝片中间。公司连夜加班抽捡纸片实际的重量，结果每张纸大约相差二克，每包铝片的包装纸份量相差几十克。算下来一百公斤的铝片，少扣包装纸0．3一0.8公斤，我们一个月需要进铝片三百五十吨左右，也就是每个月要少扣二吨多的份量，每个月流失达四万多元人民币。

抓内控，选供应商，抓采够成本，这时已成了工作的重中之重。

一位波兰客户二十万只锅的大单，我们迟迟拿不下来。借这个机会，公司第一次采用竞价的方法选择供应商。结果每只锅的配件减少了采购成本2.14元。我们顺利地做下了波兰的大单。这一单，光采购成本就节约了四十多万。

仓库细致认真地核实好几张纸片的份量；采购以清爽、简单的市场方法选择有竞争力的供应商。这些看起来极平常简单的事情，实际上关乎着企业的根基，关乎着企业的健康发展。

买厂房，造廊桥

2014年初，公司决定拆除钢结构仓库，扩大产能建造标准厂房和仓库。这时候，急于盘活资产的合作银行领导，得知公司要造房子的信息，迅速地和董事长取得了联系。银行的抵债厂房，正好位于工厂的东边，一条马路之隔，占地二十五亩，建筑面积约二万平米，马上可以投入生产。

对比原来拆仓库建房的方案，重建厂房周期较长，会影响仓库和生产的正常运行。银行处置厂房的规模，价格都比较合适。唯一不足的是厂区不能连成一片。公司为了生产的稳定和未来发展有更大的空间，做出了买房的决定。

董事长决定在新旧厂房的二楼之间造桥。

连接东西厂房的空中走廊，绕开了地面的红绿灯，绕开了地面的人流车流。把二个厂区连成了一片，打通了产品和人员最短最经济最安全的通道。这桥，最好地诠释了公司管理的思想。

这一年

这一年，公司人均产值增加百分之二十四，一线工人增加工资百分之三十。这一年，公司产值增加百分之二十，利税同比增长百分之七十六。

之后，公司连续四年获得了慈溪百强企业。

管理

管理，其实就是服务。能让员工感受到舒服和正气的管理，其结果，也一定是卓有成效。

管理，需要的是清爽、简单、责任。