一、自我介绍环节
各位小伙伴、各位老师：
大家上午好！
很高兴咱们又相见。这21天是漫长等待的21天，我天天心心念念跟各位导师、班主任以及各位同学，有汇报、交流的机会。今天在拆解之前，我先向大家介绍一下我自己，我是一个不老也不小的辅导员——在现在这个职位上已经七年，而在这之前做了八年的中学教育。在大多数人心目当中，辅导员这个岗位就是典型的一专多能——一个身兼消防员、卫生员，紧急事情处理员等等等等。其实这些只是我日常生活和工作的一小部分，更多的时候，我希望自己是一个有情趣有干货有温度的读书人。
也正是因为这样，抱着抱团取暖的心态，抱着学习干货前进的心态，来到了拆书帮；很高兴在这里遇到了和我志同道合的小伙伴，遇到青春洋溢，斗志盎然的各位老师、同学。
二、简介拆书学习法和拆书帮
下面我们再一起来了解拆书和拆书帮是怎么回事情呢？
首先“拆书”这个概念是近10年以来由赵周老师推动并逐渐形成的一种学习方法，它专门针对咱们成年人往往没有时间、没有精力去系统的学习理论的这样一个现实困惑，形成了以RIA也就是便签式学习法为主的一套学习方法。
这种学习方法的主要目标是为了满足成年同志们提升自身能力的刚需，以解决问题为目标。这和传统教育不一样；因为拆书者往往是以学习者自身所遭遇的实际问题为中心，而非传统的教科书、课程或作者为中心——它需要我们调动自己以往的经验，将这些经验和书中的理论或者干货进行对照，然后提出自己的下一步具体的行动或者改进计划。
拆书法的使用方法一般分为两个层次，一是个人层面的，一个是组织层面的。个人层面就是用便签阅读法对一本书进行通过片段拆解、复述内容，然后再规划行动这样一个完整过程。
作为一个组织的拆书学习法，它是指的由一位拆书家拿一本书现场为所有成员进行分享，引导所有人一起来参与，融入自己的经验，引导每个人书写自己的下一步规划，这种学习方法。从效果来看，一位拆书家创造的价值，绝对不亚于常人花费上万元甚至10万元去高价买入的培训课创造的价值。要想验证这的话，欢迎大家每周星期四和星期六的活动现场来感受。
说到拆书帮，也许有的同学、同事会说，为什么会有个“帮”字呢，是不是江湖气息太浓厚了？我认为是这样的，《庄子》说过，我们不能相忘于江湖，必须来到拆书帮。因此，拆书帮是基于拆书学习法的学习爱好者社群——“社”是联系在一起，“群”是有群体认同感，因此体现为各个拆书帮分舵，如重庆山城分舵这样的一个一个的公益性青年自组织——也就是青年朋友们自己组织，自发组织起来的，其使命是帮助更多的像你、我、他这样爱读书、想成长的青年学习爱好者成为拆书家。
三、学习片段-R
各位小伙伴，相关介绍到此结束，下面我们切入今天正式的那个分享片段。
这个片段呢，来自这本《壹百度十年千倍的29条法则》，它是介绍百度公司内部的运营规则的一部著作。
今天选的片段给了我们一个什么方法呢？
大家可以花一分钟时间看链接里面的这个片段——
客户端的开会秘笈
一场激烈的讨论过后，会议室里涌出了多位客户端软件部的同学，彼此还在讨论着什么。
原来，随着Hi进入紧锣密鼓的开发阶段，PM(产品经理)和RD(技术人员)的争执越来越不可避免。
这一次，技术工程师小A在工作中发现了原来的产品设计不尽合理，于是向大家提出重新review这个设计。PM和RD为了评估这个需求，9个人争论了近3个小时，结果彼此谁也没法说服谁。
小A有点儿过意不去，“我们这样一讨论，其实花的是27个小时——每个人3小时嘛——就为了一个问题，似乎也太不值得了吧。”
RD团队的leader也主动检讨说，“这样的讨论，虽然大家都有机会表达意见，但是意见越多分歧也越多。我觉得，既然这是关于产品需求的问题，就应该让PM做决定。就像有关设计的问题，应该让UE做决定；要是有关技术的问题，就由我们RD做决定。”
“Robin说过一句话，‘听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定’”，总监王啸得知这个情况后说，“记住这一条，这样的问题就迎刃而解了。”
不久，客户端软件部订立了三条特别针对棘手问题的开会准则：
第一，遇到难统一意见的问题，可以先期在底下更广泛地征集意见，然后再小范围开会讨论。
第二，如果在20分钟的讨论里，彼此不能达成共识，那就不要争了，会下分头聊。因为分歧其实一般只在一两个人之间发生。
第三，即便最终还有分歧，请项目的第一负责人自己来拍板。
渐渐地，这个秘笈被很多部门学了去，大家发现，会议的效率悄然提高了。
这句话可以说是众多成功企业家英雄所见略同的一种表达。在百度上搜索一下，你可以看到很多企业家说过相似的话，为什么呢？因为他们采用一言堂的决策方式，通常效率极高，但有可能犯下不可逆转的错误，而且使团队推动激情与创造力，让优秀的人才无用武之地；可如果采用充分“民主”的方式，又让话题永远陷在争论环节，迟迟拿不出结论，从而大大降低效率，怎么办？百度的做法中显露出东西方企业智慧的结晶：听多数人的意见，是民主；和少数人商量，是为了快速获得做出判断的依据；自己做决定，是民主基础上的“集中”。
（选段来源：《壹百度十年千倍的29条法则》第174-176页）
大家花一分钟时间看，时间应该够吧？看完了的同学示意一下。谢谢！
四、片段讲了什么-I
大家看完了吗？OK，如果内容看得不够充分的小伙伴也不用担心，片段中的干货内容我们一起再复习、温习一下。
这个片段，首先给我们陈述性的一个案例，就是在百度公司里面曾有一个项目，遭遇技术bug，然后再征召相关的设计人员以及技术人员一起来开会讨论。但是因为之前会议之前没有设定议程，同时没有梳理相关的准备资料，因此讨论了27个小时，也就是9个人一起花了三个小时，却没有实质性结果。
这样一来，就导致了那个对团队效率极大的极大的伤害。
（一）WHAT
后来经过反思，他们得到的启示就是：
如果在这个会会议之初按照这样一个会议召开的三个原则——
第一，是听多数人的意见；
第二，是和少数人做商量；
第三，请负责人作出决议。
如果最初就按这样一个操作的要求的话，那就不会有这么多时间上浪费，效率上的降低了！
(二）WHY
因此，今天这样一个片段，我觉得对我们大家来说应该也是有启发的。为什么这样说呢？
大家想一想，我们每天出门要选择是做轻轨呢还是坐公交，今天出门是穿长的衣服呢还是穿短的，乃至我们现在进行的这个活动是要在一个场地还是分两个场地？
大家自己今天已经现场感受了——几位长老或者班主任刚才在讨论那个问题，就是由于有7位同学要拆书，是集中在一个场，还是分散在两个场进行呢？这些都是我们纠结的点，这是小而言之；更进一步说，对于那些重大的项目在某些关键性的技术点上，采用什么方式、方法，更需要广泛发动讨论。但怎么样讨论既民主，又提高讨论表决的效率，同时还要有人对此负责，我觉得今天片段中介绍的这样一个方法是非常非常有价值的。
对于以上所言，我自己都觉得很有意义——你想，假设我们班主任提前说，由于这个活动时间比较长，场地有限，我们是否怎么样？可能我们的今天最初的效率也许会更加提高一点点，对吧？也许就是几分钟，也是一种改进嘛！
（三）WHEN
刚才我们已经解释完这个片段是什么，为什么，下面我们来看看还有一个HOW，从“怎么办”这个角度我们一起来梳理一下，有哪些要点，请大家看那个提示——
第一，这样一种方法它可以提高会议效率。当然我们有的同学、有的伙伴可能会说：“好像问题没有这么复杂，不需要吧？”但是有一点，当你形成习惯过后，他一定会改进你的效率；否则，很可能你不知不觉当中就拖延了团队进度，就会使我们效率低下。
第二，这样一种方法，它究竟用什么场景呢？一定是开会的，而不是你和女朋友之间讨论一个别人的小话题的时候——这个情况不适用，它只适用于正式的难题，而且人员比较多的，涉及到不同层级人员的意见的征集的，也就是说适用于开会人数较多，解决复杂问题的，提升讨论效率问题的。
（四）HOW
那么具体来说，我们应该怎么做呢？
第一，听多数人意见。
我个人认为，如果人数少于20人，基本上全部的意见都应该去了解。
第二，是分组讨论问题。
按照常规，每个组的人应控制在5人左右，最少不得少于3人，最多不得多于7人；否则讨论的效率也未必高；
讨论后要梳理每一组的观点，这个观点梳理过程当中，你可以用纸质文件形式也可以，电子文档形式也可以；
如果观点有分歧，必须和少数人商量，因为有可能一个团队当中主要负责的干部或者中层干部就那么几个人，一定要把意见拿出来充分酝酿，分析：“这是他们梳理出来的观点，你们几位主要负责的中层干部怎么看？”
这个过程比较重要，而且在这个过程当中，如果还有争议的话，还要进一步梳理出来，等待最终的负责人进行决断，做了这样一个会议部分。
第三，让负责人做决定。
负责做决定的目的是结束争议，然后进行适度的集中，并有助于效率的提升。
五、回顾A1
运用这个这样一种方法的话，回顾自己的情况，其实我们之前也碰到过类似的一些情况——很多时候开会，以上周开辅导员例会为例，我们讨论的本月底的安全工作方面的新举措，因为没有提前充分调研，直接一来开会就开会；然后大家你一句、我一句，也没有规定说谁说完了谁可以结束这样的发言流程，谁有表决权，谁没有表决权，都没有明晰的说明，所以导致会议并未形成最终有效的决议。
六、规划A2
针对这样的情况，我自己准备今天片段里提到的一个方法来实施一个改进计划。
在近期，因为我们在做一个校内的学生读书社团，但是因为相关的官方的政策支持力度有待明晰化，而我自己因为时间关系也太忙了。因此我准备在期末考试结束前，按照这开会的三个原则来进行推进：
第一是征集大多数人的意见。
因为我们的服务对象是我们学院大大概300个学生，我们要通过麦客表单来了解他们所有人的需求，然后根据后台数据梳理出他们的大致需求，进行分类汇总相关意见的一份报告。
第二是和联络人进行座谈交流（进行商量）
在这活动涉及的2个年级共21个班各选一个负责人出来，成为联络人，对联络人开个座谈会或者调研会。把那个报告发出来，给他们现场讨论合理性，哪些要得要不得；对需要做的事情，在讨论中要给出相应的时间节奏点。
第三是本人作为负责人谨慎决定。
我作为这个团队的负责人，根据学校给的经费支持的力度，以及学校教学运行这个时间节奏点，来做一个决断，哪些应该最近开展，哪些可以晚一点开展。
这个事情做完了以后，我感觉对这个事情的整个思考——我个人感觉应该是一次对三步法提高会议效率的实践。
我的分享结束，谢谢大家！
（拆解时间：2018年12月22日上午12：00）
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